Loading...
 
Print Send a link

Företagsorganisation

Kap 1 Strategy - Introduction


I denna bok tas upp varför det sker strategiska förändringar inom organisationer, varför det är viktigt, hur sådana beslut tas, och förklaring av begrepp som kan vara användbara för att förstå dessa frågor.


Kapitel ett består av en introduktion och förklaring runt ovanstående ämnen. Redogör även för frågor som vad är strategi och strategisk management, varför är detta så viktigt och hur skiljer det sig från andra organisatoriska frågor och beslut.

Corporate strategy beskriver samma ämne som strategic management, business policy och organisational strategy.





Karakteristika för strategiska beslut



  • Strategi används ofta vid upprättande av en långsiktig riktlinje för en organisation då långvariga effekter eftersträvas.

  • Strategiska beslut tas oftast för att försöka ge organisationen övertag på marknaden.

  • Strategiska beslut är relaterade till bredden på organistationens verksamhet. Vilket geografiskt område vill företaget koncentrera sig på? En/flera produkter...

  • ”Strategic fit”- utveckling av strategier genom att identifiera möjligheter i affärsmiljön och anpassa resurser och kompetens så att man kan ta fördel av dessa.

  • Strategiutveckling genom ”stretch” betyder att med makten över resurser och kompetens i organisationen skapa fördelar och nya möjligheter.

Alltså: Strategic fit är anpassning till marknadens möjligheter och vid stretch utgår man från egna resurser och kompetenser för att skapa fördelar.

(Se exh 1.1 Jämförelse mellan Environment-led fit och resource-led stretch.)

  • Strategier kan kräva stora resursförändringar. Ex så krävs en helt ny kundbas vid expandering utomlands.

  • Strategiska beslut påverkar även operationella beslut. Om de operationella aspekterna för organisationen inte är i samma linjer som de strategiska så spelar det ingen roll hur väl genomtänkt strategin är, den kommer ändå inte lyckas. Det är dessutom på den operationella nivån som verkliga strategiska fördelarna kan uppnås.

  • Strategin påverkas även av värderingar och förväntningar av dem som har makt inom och runt organisationen.





Strategi – långsiktiga riktlinjen och omfattningen för organisationen som åstadkommer fördelar genom dess konfiguration av resurser inom en företagsmiljö i förändring och för att uppfylla intressenters förväntningar!!!!!?. (se s 10)





Man ska dock tänka på att det finns en del konsekvenser då man tar strategiska beslut.





  • De är ofta komplexa, framför allt för organisationer med stor bredd av produkter och service och även för företag med stor geografisk spridning.
  • De är också osäkraeftersom de innebär beslut om framtiden, vilket ingen kan vara säker på hur den kommer te sig.
  • De kräver sannolikt även integrerat tillvägagångssättvid ledning av organisationen. Till skillnad från funktionella problem kan man inte lösa strategiska problemen genom att se endast ur en synvinkel. Istället krävs det att managern gör överenskommelser med andra managers som ofrånkomligt har andra intressen och eventuellt andra prioriteringar.
  • Det behövs kanske genomföras förändringar vad gäller relationer och nätverk utanför organisationen med underleverantörer och distributörer.
  • De inkluderar ofta förändringar i organisationen vilka kan vara svåra att genomföra bl.a. p.g.a företagskulturen.









Levels of strategy







Corporate-level strategyär strategin som ska täcka hela organisationen och ska innehålla det generella syftet samt redogöra för hur organisationen kan tillföra värde till de olika affärsenheterna (se kap 6). Denna strategi inkluderar frågor om bl.a. geografisk spridning, mångfald av produkter/service samt affärsenheter. Corporate-level strategy är även förknippat med förväntningarna av ägarna - aktieägarna och aktiemarknaden. Det är basen till andra strategiska beslut.





Business unit strategy redogör för ur man ska tävla framgångsrikt på den specifika marknaden. Här fokuseras det på hur man kan åstadkomma fördelar gentemot konkurrenter, vilka nya möjligheter kan finnas på marknaden och vilka produkter/service borde utvecklas på vilka marknader. De strategiska besluten är här relaterade till affärsenheten. En affärsenhet är en del av en organisation som arbetar på en marknad för varor/service som skiljer sig från en annan affärsenhets. Det kan även vara definierat som en del av organisationen som har speciell kundgrupp knuten till sig. Ex målarfirma som säljer färg både till industrin och till återköpare. Här kan man dela upp affärsenheterna efter dessa två kundgrupper, eftersom det är två olika marknader som kräver olika strategier. Affärsenheten behöver inte vara separat strukturell del av organisationen.





Operational strategiesDen tredje strateginivån är på den operationella nivån av organisationen och redogör för hur de olika delarna av organisationen i själva verket ska följa corporate- och business-level strategierna med tanke på resurser, processer och människor. Framgångsrika affärsstrategier är till stor utsträckning beroende av beslut som tagits på operationell nivå, därför är integrationen av operationella beslut och strategi av stor betydelse.





The vocabulary of strategy



Se exh 1.2 för lista med def. av strategiord och beskrivande exempel





  • mission är ett uttryck för hela organisationens syfte som idealiskt ligger i linje med förväntningar från större andelsägare och angår omfattningen och avgränsningarna av organisationen. Begreppet är knutet till frågan ”What business are we in?” Ex: Vara hälsosam och i form.
  • vision eller strategic intent är det önskade framtida tillståndet för organisationen. Det är en strävan kring vilken en strategiker, ev VD försöker fokusera organisationsmedlemmarnas uppmärksamhet och energi. Ex. Springa Stockholm Maraton
  • Goal är generell målsättning i linje med ”mission”. Ex Gå ner i vikt och bli starkare
  • Objective är mer kvantitativt uttryck av målsättningen. Ex. Gå ner 5 kilo till den 1 sept. och springa maraton nästa år.
  • Unique resources och core competences (unika resurser och kärnkompetenser) är baserna på vilka organisationen kan uppfylla strategiska fördelar bland aktiviteter, färdigheter, know-how m.m. De skiljer organisationen från andra konkurrenter och ger värde till kunder eller klienter. Ex närhet till gym, stöttande familj och vänner, tidigare erfarenheter av kostdiet.
  • Strategy långsiktig riktlinje för organisationen. Ex Gå med i en förening med löpare, träna regelbundet, tävla i mindre maratonlopp, hålla fast vid lämplig diet
  • Strategic control är kontrollering av i hur stor utsträckning verksamheten uppfyller ”objectives and goals” Ex. Mäta vikt, antal löpta kilometer och löptider. Om tillfredsställande framsteg, gör ingenting annars fundera över andra strategier och handlingsplan.





Strategic Management



Strategiskt Management är inte bara management för strategibeslut. Strategisk management är olik operationell management. Se exh 1.3 för dessa skillnader. Omfattningen av strategisk management är större än för operationell. Den är mer komplex med tanke på tvetydiga och icke-rutinmässiga situationer eftersom den innefattar inte bara operationspecifika områden utan hela organisationen. Det är en stor utmaning för managers som är vana vid operationella uppgifter och operationellt ansvar. För att kunna föra strategic management måste man utveckla förmåga att ha överblick för att kunna begripa helheten och inte bara vissa områden. Strategisk management inkluderar, förståelse för organisationens strategiska position och strategiska val för framtiden samt att föra strategy into action. Se exh 1.4





The strategic position



Den strategiska positionen inbegriper effekten av strategin på den externa miljön, de interna resurserna och kompetensernasamt intressenternas förväntningar och inflytande. Då man ser till den strategiska positionen måste man även tänka på framtidens utveckling. Klarar den nuvarande strategin förändringar i organisationens miljö? Är det möjligt att åstadkomma de resultat som intressenterna förväntar sig osv.





Miljön



Organisationen existerar in en komplex kommersiell, politisk, ekonomisk, social, teknisk miljö- och juridisk värld som ständigt förändras. Den är mer komplex för vissa organisationer än för andra. Variabler i miljön leder till både möjligheter och/eller hot för organisationen. Svårigheten ligger i att det kan vara så många faktorer som inverkar att det kan bli omöjligt att identifiera och förstå varje variabel. Det kan vara bra att få en bild över viktiga miljöpåverkan på organisationen. Mer om detta i kap. 3.





Resurser och kompetenser



Organisationens strategiska duglighet beror på de interna resurserna och kompetenserna. Ett sätt att se på organisationens strategiska kompetens är att se till dess styrkor och svagheter. Målet är att skapa en bild över de interna inflytandena (och begränsningarna) på strategiska val för framtiden. Kärnkompetenser (de kompetenser som ger faktiska fördelar) består troligtvis av en kombination av aktiviteter, know-how och skicklighet som ger organisationen fördelar vilka konkurrenterna har svårt att imitera. I kap 4 kan du läsa mer om resurser och kompetenser.





Intressenternas förväntningar och inflytande



Kapitel 5 tar upp olika typer av inflytande på en organisations syfte. Intressenters olika förväntningar påverkar också syftet och de synpunkter som är mest framträdande beror på vilken grupp som har störst makt. Att förstå detta kan vara viktigt då man vill förstå varför en organisation följer den strategi den gör.







Strategiska val



Vid strategiska val krävs förståelse för vad som ligger till grund för framtida strategier, både på bolagsnivå och affärsenhetsnivå samt även kännedom om valmöjligheterna för utveckling av strategi med tanke på riktlinje och genomförande.

På bolagsnivå är relationen mellan de olika separata delarna av företaget viktigt och även hur ”corporate centre” kan tillföra värde till de olika affärsenheterna genom att tex försöka hitta synergier mellan olika affärsenheter genom att förmedla tillgångar såsom finansiella medel eller speciell kompetens. Det finns förstås en risk att de istället för att tillföra värde blir till en kostnad för affärsenheten. I kapitel 6 diskuteras vad corporate centre har för roll i organisationen och hur de tillför värde till de olika affärsenheterna.

I kapitel 7 redogörs för hur strategin utfärdas på affärsnivå. Även här finns det strategiska val rörande hur organisationen söker konkurrens. Det kräver en identifiering av grunder för konkurrenskraftiga fördelar.

Organisationen har även val för metod av strategiutveckling. Valmöjligheterna för utveckling av riktlinjer och metoder är vikiga och behövs överläggas noga, vid utveckling av strategier finns det en risk att managern bara ser till den mest självklara lösningen. Den mest självklara behöver inte vara den bästa. Detta och även diskussion om framgångskriterier som avgör varför vissa strategiska val troligen är bättre än andra tas upp i kapitel 8.





Strategy into action



Med ”strategy into action” menas försäkran om att strategier fungerar i praktiken. En strategi är inte bara en bra ide, påstående eller en plan. Det är också meningsfullt när den verkligen blir genomförd.

Kapitel 9 redogör för hur struktureringen av organisationen sker för att den ska prestera så framgångsrikt som möjligt. Kapitel 10 behandlar tvåvägsrelationen mellan strategi och fyra viktiga tillgångar (människor, information, pengar och teknik). En strategi innebär ofta förändringar i kapitel 11 tas det upp hur organisationer kan klara av att ändra processer, vilket inkluderar behovet av att ändra dagliga rutiner, kulturella syner på organisationen och övervinna politiska blockeringar.





Strategy as a subject of study



Upphovet till studier och undervisningen av strategier härstammar ur flera olika synvinklar:

  • En syn från 1960-talet (business policy) utgår från frågan: ”Vad skulle du göra om du to över som VD för en sådan eller sådan organisation?” Här ses strategi som ansvarsuppgift för VD:n och skulle vara baserad på förnuftiga erfarenheteristället för teori och forskning. Vid undervisning använde man sig mycket av verkliga affärssituationer.

  • På 60- och 70-talet hade böcker inom corporate planningstort inflytande i synen på strategier. Meningen var att man skulle analysera organisationens situation och försöka identifiera möjligheter och hot för framtida utveckling. Managers ska kunna och förstå så mycket som möjligt om deras organisatoriska värld för att kunna ta de optimala besluten. Under 70-talet hade många företag ”corporate planning departments”.

1980 kritiserades dessa synsätt istället koncentrerade man sig på undersökning av många strategiska huvudfrågor.

  • Man koncentrerade sig på att undersöka kopplingar mellan finansiell prestation och strategier som olika avdelningar inom organisationen följt. Man menade att managern genom att dra nytta av dessa undersökningar skulle ta bättre strategiska beslut. Besluten skulle alltså grundas på analyser och utvärderingar.



  • Andra menade att omvärlden är för komplex och osäker för att kunna bli analyserad och det är omöjligt att förutbestämma framtiden. Det var meningslöst att leta efter optimala beslut. Man ska istället koncentrera sig mer på att få förståelse för behandlingen av beslutsprocesseroch handskas med komplexiteten av strategisk management i det sociala, politiska och kulturella sammanhanget.

  • Den vedertagna synen belyser att managers måste vara bättre på analysering och planering och kunna ta optimala beslut, men att deras personals förutfattade meningar och företagskulturen kan stå ivägen för detta. Istället för att använda sig av analyser och planering ska man använda sina färdigheter och sinne för social interaktion.

Hur en organisation utvecklar sin strategi kan förklaras på olika sätt (tas upp mer i kap.2).

Strategy as design: Utvecklingen av strategin ses som en logisk process där organisationens ekonomiska styrkor och begränsningar vägs in genom analytiska och utvärderingsmässiga tekniker för att bestämma strategiska riktlinjen. I denna syn ligger ansvaret och planeringen för processen på toppen av organisationen och det är även de som har ansvaret för utvecklingen av strategin.

Strategy as experience: Framtida strategier är baserade på bearbetning av tidigare strategier där managers och andra inom organisationen använder sina personliga erfarenheter vid strategiutvecklingen. Tendensen är att organisationens strategi bygger på vad som tidigare fungerat.

Strategy as ideas: Planeringen av strategin sker inte från toppen utan uppstår från ideer från olika håll både internt inom organisationen och externt.





Strategic management in different contexts





Det finns olika aspekter när det gäller strategisk management. I stort sett är alla aspekter relevanta för de flesta organisationer, men vissa aspekter kan vara viktigare i vissa sammanhang och organisationer än andra.

The small business context



De är verksamma i en marknad/begränsad till ett fåtal marknader antagligen med begränsat urval av produkter/service. Dessa företag har sällan särskilda avdelningar med ansvar för strategiutveckling utan det är ofta senior mangagern/ägaren som står för kontakten med marknaden och dennes erfarenheter har stort inflytande över strategin. För Konkurrenskraftiga strategier är speciellt viktiga för mindre företag. Dessa företag är ofta privata vilka ofta har större förmåga att skaffa kapital, om inte så är det viktigt att skapa/bibehålla relationer med finansierade organisationer såsom banker.





The multinational corporation



Dessa organisationer kan ha olika typer av affärsverksamheter som t.ex. dotterbolag inom en ”holding company” struktur eller avdelningar/divisioner inom en multidivisionell struktur. Frågor rörande struktur och kontroll på ”corporate level” samt förhållanden mellan affärsverksamheter och corporate centre är oerhört viktiga. På affärsenhetsnivå liknar strategierna ovanstående typ av företag då det gäller konkurrenskraftigheten. Moderbolaget koncentrerar sig på hur resurser ska fördelas och koordineras samt även hur logistiken inom organisationen ska skötas.









Manufacturing and service organisations



Samtidigt som det finns skillnader mellan produktions- och serviceföretag så finns det även många likheter vad det gäller strategi. Produktionsföretag koncentrerar ofta sin strategi till själva produkten men för att vara konkurrenskraftig krävs, förutom lansering av produkten samt bra produktinformation mm, även att man såsom serviceföretag lägger stor vikt vid sitt kundbemötande och sin service. Ett bra exempel på detta är datorhårdvaruindustrin som förutom tekniska egenskaper hos produkten även måste lägga strategisk tonvikt på bland annat att komma ut på marknaden fort, förenkla orderprocessen samt effektivisera sin hjälpsupport.





The innovatory organisation



I denna kategori av organisationer ingår bland andra företag som använder sig av högteknologi samt FoU-företag som läkemedelsföretag. För dessa organisationer är det viktigt att kunna se samt att agera strategiskt och snabbt. Det finns en vilja att utmana en marknad och en uppfattning om hur organisationens resurser och kompetenser kan bli ”stretched” (se stretch tidigare i detta kap) för att skapa nya möjligheter. Inom dessa företag är typen och kvaliteten på människorna, källorna till kunskap viktiga strategiska synpunkter. Det är viktigt att kunskapsförmedlingen inom företaget uppmuntras vilket görs då den organisationella strukturen uppmuntrar interaktion och integration istället för formella ansvarsuppdelningar. Innovationskulturen inom organisationen måste främjas.





Strategy in the public sector



Strategi och strategisk management är även viktigt inom den offentliga sektorn. Problemen inom dessa organisationer är att de kontrolleras av omgivningen, främst av staten. Detta har till följd att de i sin strategiutveckling måste ta hänsyn till ett antal begränsningar (bla med tanke på investeringskapital och möjlighet till utveckling) och påverkas självklart av det inflytande som staten har. Planeringshorisonten påverkas mer av politiska förhållanden än av marknaden. Strategierna i dessa organisationer samt den strategiska management är mer begränsad än i tidigare nämnda organisationer, fler organisationer privatiseras.





The voluntary and not-for-profit sectors



Inom denna typ av organisationer står ideologin och värderingarna i strategiskt fokus och spelar en stor roll vid strategiutvecklingen. Dessa organisationer grundar sina verksamheter på bidrag och fonder och eftersom de är beroende av sina ”sponsorer” så finns en risk att de blir mer angelägna om resurseffektiviteten än sin serviceeffektivitet.





Professional service organisations



Traditionsbundna värderingar är ofta speciellt viktiga inom professionella servicebranscher såsom medicinska, revisoriska och juridiska. Dessa organisationer har ofta partnership struktur där det kan finnas många partners som kan vara ägare och kanske även bära juridiskt ansvar för företagets råd och åsikter, de har därför viss makt, vilket leder till vissa problem vid utveckling och genomförande av strategier (se kap 5).

















Kap 2 – Understanding strategy development







Detta kapitel syftar till att ge en förståelse för hur strategier uppstår och utvecklas i en organisation. Författarna väljer att belysa tre olika sätt på vilka strategier i ett företag kan utvecklas. De benämns linser.





- Strategi som design implicerar att en organisations strategi fastställs av ledningen genom noggranna analyser och planering för att sedan fortplantas neråt i organisationen.

- Strategi som erfarenhet har uppstått som en förklaring till hur medarbetarnas kunskaper och erfarenheter ligger till grund för valet av strategi.

- Strategi som idéer belyser hur nya strategier kan uppstå och förklaras samt varför vissa organisationer är mer innovativa och anpassningsbara än andra.





Dessa tre synsätt används sedan för att kunna få klarhet i en rad processer inom organisationen, som exempelvis strategiskt planeringssystem, strategiskt ledarskap, organisatorisk inlärning m m.

Den avslutande delen av kapitlet behandlar hur dessa processer påverkar det strategiska utvecklingsarbetet. Skillnader mellan formell planering som resulterar i planerad respektive realiserad strategi behandlas och följderna diskuteras.

Dessutom behandlas mönster i den strategiska utvecklingen för att belysa hur strategier förändras med tiden i en organisation. Förändringar beror sällan på en specifik händelse utan är snarare en kontinuerlig process.

Begreppet Strategic drift diskuteras. Författarna ställer sig frågan varför strategier tappar kontakten med organisationens föränderliga miljö.

Avslutningsvis förs en diskussion om hur pass väl applicerbara de tre synsätten, eller linserna, egentligen är i stabila, dynamiska respektive komplexa företagskulturer.





2.2 De strategiska linserna








2.2.1 Strategi som design







Designsynsättet ser strategisk utveckling som en medveten positionering genom en rationell, analytisk och strukturerad process.

Det finns en rad faktorer som pekar på att en organisations val av strategi kan betraktas som en designprocess, nämligen:





- Strategiskt utvecklingsarbete kan ses som en process av systematiskt tänkande och resonerande eftersom, trots att variablerna för ett företag är många, det går att urskilja de som är av störst vikt för just vårt företag.

- Ett företags strategi är en följd av beslut som är tagna på grundval av dess styrkor och möjligheter att bemöta hot på olika marknader.

- Besluten tas i ledningen och styr hur hela organisationen ska fungera. En organisation som implementerar detta synsätt är förmodligen hierarkiskt uppbyggt.

- Alla steg är logiskt behandlade. Olika möjligheter vägs mot varandra varefter det optimala väljs.

- Verktyg och tekniker finns tillgängliga för ledningen så att de ska kunna förstå den omgivning de befinner sig i eller kommer att möta.

- Organisationen ses som en logisk enhet som förstår och accepterar ledningens logiska val.





Detta sätt att betrakta strategi används i de flesta företag idag, men till olika grad. Ofta är man nog inte ens medveten om att det är detta synsätt man använder sig av. Det har generellt sett större genomslagskraft i företag som befinner sig på en stabil marknad jämfört med de på en föränderlig sådan.

Det finns ett par orsaker till att man tror att strategiska beslut härrör ur logiska processer:





- Planeringssystem och analytiska verktyg finns i de flesta organisationer. Betyder dock ej alltid att strategier skapas genom dessa.

- Ledningen vill gärna ha kontroll och denna uppnås med hjälp av de verktyg som detta synsätt förfogar över.

- Rationellt tänkande är en betydande del av oss själva och vår omgivning.

- Ofta ses dock detta synsätt endast som en del av det strategiska arbetet.





2.2.2 Strategi som erfarenhet







Detta synsätt ser strategisk utveckling som en följd av individuell och kollektiv erfarenhet. Nya strategier uppstår inte över en natt utan växer fram som en kontinuerlig process vilken gradvis bygger vidare på redan existerande strategier. Detta beror delvis på att abrupta strategiförändringar är väldigt krävande för en organisation. Stegvisa förändringar kan ses som en anpassning till de möjligheter som uppstår i en ständigt föränderlig omgivning. Naturliga strategimodifikationer kan ske vid t ex produktbyte, ny marknadsetablering eller i samband med ett uppköp.

Individuella erfarenheter kan göra att beslutsfattare färgas av tidigare beslut vilket medför en viss risk att viktig information inte får tillräckligt stor betydelse. Exhibit 2.4 visar de referensramar som kan påverka individen.

Erfarenheter bör emellertid inte enbart betraktas individuellt utan även kollektivt genom främst företagskulturen.

Företagskulturen betecknar de antaganden och övertygelser som delas av medarbetarna i en organisation. Det är viktigt att erkänna dess roll i den strategiska utvecklingen.

Ofta uppkommer det inom så kallade organisatoriska fält, ex. polisväsendet, journalist- eller forskarkåren, gemensamma föreställningar om hur arbetet ska bedrivas samt vad målen för verksamheten är. Dessa gemensamma föreställningar kallas för organisationens paradigm och betecknar alltså de antaganden som anses närmast självklara och väl befästa inom en organisation. Denna paradigm påverkar inte sällan då ett strategiskt beslut ska fattas.





- Det kan vara svårt, eller omöjligt, för en organisation att ändra på sin paradigm, t ex att polisen ska förebygga brott istället för att gripa brottslingar e d. Exhibit 2.5 belyser detta.

- En stark företagskultur kan emellertid vara en tillgång och ge konkurrensfördelar i vissa situationer.

- En paradigm utgör dock inte sällan ett konservativt hinder för förändring och utveckling. Detta kräver nämligen ett smärtsamt ifrågasättande av företagets paradigm.





2.2.3 Strategi som idéer







För att förklara hur idéer uppstår och organisationer genomgår rapida förändringar krävs ett tredje, och sista, synsätt.

Detta synsätt stipulerar att idéer och nytänkande uppstår både utanför och i företaget, inte sällan på en lägre nivå. Här frodas idéer bland människor med ett brett spektrum av personliga erfarenheter. Dessa idéer behandlas sedan formellt inom företaget för att få fram de verkligt hållbara.

Goda idéer uppstår inte sällan av misstag men för att överhuvudtaget få en möjlighet att uppkomma måste en innovativ arbetsmiljö uppmuntras. Hierarkisk organisation är här inte att föredra.

Detta synsätt anser att en idé inte alltid behöver förankras i ”kollektivet” då detta skulle försämra utvecklingen av dessa i ett snabbt föränderligt företagsklimat. Idéer mår bra av konkurrens.

Teorin stipulerar även att vikt borde läggas vid människors intuitiva förmåga att förnimma förändringar, även i en komplex omgivning. Dessa idéer kan ofta bidraga till den strategiska utvecklingen.

Företag arbetar idag allt oftare i närverk där t ex teknologi blir en gemensam nämnare. Detta stimulerar innovation. Även inom företaget är det viktigt med informationsutbyte. Inte sällan är det de informella kanalerna som ger upphov till de förnämsta idéerna.

Det finns en rad olika valmekanismersom bestämmer hur pass framgångsrik en idé kommer att bli och vilken genomslagskraft den kommer att få på de olika nivåerna inom en organisation.

På organisatorisk nivå är en uppenbar mekanism marknaden. En strategi får genomslagskraft om den är mer attraktiv än konkurrenternas för kunderna.

På strategisk initiativnivå sållas de strategier bort som av ekonomiska eller politiska skäl inte får tillräckligt många anhängare.

På idénivå väljs den idé ut som lyckas attrahera flest sympatisörer. Detta behöver inte bero på ekonomiska fördelar utan kan baseras på högst subjektiva skäl eller på att den ger upphov till en förbättring av organisationens image. Det kan t ex röra sig om en satsning på miljövänlig teknik.

I en föränderlig omvärld måste en organisation ha förmågan att snabbt byta strategi. Emellertid kan det vara bra att ändå ha en ram med ett par grundläggande regler där det bl a stipuleras hur man ska göra just sin process unik, hur man kan hjälpa chefer att följa rätt sorts strategier, hur olika beslut bör prioriteras och synkroniseras med resten av verksamheten samt när det är dags att dra sig ur vissa verksamheter. Se Exhibit 2.7



2.3 Strategiska utvecklingsprocesser i organisationer







Detta avsnitt använder sig av synsätten vilka beskrevs ovan för att förklara de strategiska utvecklingsprocesser som kan förekomma i en organisation.





2.3.1 Strategiska planeringssystem





Strategiska planeringssystemär intimt sammankopplade med synsättet att se strategiska processer som en logisk beslutskedja. Det är en metod som kan vara effektiv t ex med tanke på att det ger en långvarig syn på strategi och det ger en möjlighet att jämföra den fortlöpande verksamheten med den ursprungliga planens mål. Strategisk planering kan även vara bra då man vill åskådliggöra organisationens mål för samtliga avdelningar.

Strategisk planering kan även ses ur synvinkeln att det är ett sätt att knyta samman och strukturera de idéer som uppkommer i organisationen genom t ex medarbetarnas erfarenheter.

Problem som kan uppstå genom strategisk planering kan vara, särskilt i större företag, att de dels blir alltför detaljerade och dels att det blir svårt att skaffa sig en total överblick av strategin. Strategisk planering kan även resultera i en rigid organisation där strategin endast blir åskådliggjord för ledningen och på så sätt hindrar innovation och anpassning ute i verksamheten.









2.3.2 Strategiskt ledarskap







En strategisk ledareär en person hos vilken alla strategiska beslut är förankrade i en organisation. Dessa beslut kan ha uppkommit antingen genom strategisk planering, erfarenheter eller idéer. Dessa personer är entreprenörer och har visioner om hur verksamheten ska bedrivas och får gehör från sina medarbetare.





2.3.3 Organisatorisk politik







Många hävdar att en organisations strategi är en följd av förhandlingar mellan dess mäktiga intressenter. Detta kallas ofta det politiska synsättet.

Detta synsätt har en tendens att missgynna lins nummer ett då logiskt tänkande och långsiktigt planerande inte alltid får så stor genomslagskraft i dessa diskussioner.

De olika intressenternas erfarenheter och personliga övertygelser hjälper till att skapa de kompromisser som ofta blir en följd av dessa förhandlingar. Grupperingar av olika slag kan få en stor genomslagskraft i dessa sammanhang.





2.3.4 Logisk utveckling







Genom att anamma en relativt generell strategi men med en stark kärnverksamhet hoppas ledningen på att stegvis kunna utveckla sin strategi för att på bästa sätt kunna möta morgondagens utmaningar. Denna process kallas stegvis logisk utvecklingoch kan ses som en process där empiri spelar en betydande roll. Denna process pågår förmodligen i så gott som alla organisationer.

Denna process är inte en direkt följd av designsynsättet men beslut tas fortfarande på logisk basis. Istället sker större delen av utvecklingen genom att medarbetare på samtliga nivåer i ett företag använder sig av sin erfarenhet och intuition. Då beslut i denna process tas kontinuerligt minskar de starka intressenternas möjlighet att deltaga och strategin uppstår inte ur företagspolitiska beslut utan på gräsrotsnivå.













2.3.5 Den lärande organisationen







Denna process anknyter på många sätt till föregående och är en nödvändighet i en komplex och föränderlig omvärld. Experimentering, informella nätverk, pluralism och kompromisser är nyckelord i den lärande organisationen.





2.3.6 Påtvingad strategi







Under vissa förutsättningar väljer en utomstående aktör, företrädelsevis staten, att reglera marknaden på olika sätt. Detta kan tvinga ett företag att ändra sin strategi. Detta kan t ex röra sig om privatiseringar av ett tidigare offentligt företag. Strategiförändringar kan även ses som påtvingade då en organisation t ex måste anpassa sig till Internethandel e d. I vissa fall kan en påtvingad strategi vara av godo då den förser organisationen med klara riktlinjer för hur verksamheten ska bedrivas.





2.4 Följder för den strategiska utvecklingen







2.4.1 Planerad och realiserad strategi







Det är viktigt att få klar definition av konceptet strategi och därför brukar man tala om dels planerad strategi och dels realiserad strategi.



Planerad strategi är ett uttryck för den strategiska riktning vilken medvetet har utvecklats och inbegriper områden som resursfördelning, kontrollsystem och organisatorisk struktur m m. Denna kan emellertid inte alltid förklara hur den realiserade strategin, den som faktiskt används i praktiken, har uppstått. Den realiserade strategin utformas genom påtvingning, kompromisser, maktkamper, kulturella processer m m. Det kan även bero på att det finns ett gap mellan vad ledningen uppfattar som den effektivaste strategin och vad som är effektivast i verkligheten. Exhibit 2.10 belyser hur strategier kan uppstå.





2.4.2 Strategic drift







Punctuated equilibrium kallas det mönster enligt vilket en organisations strategi förändras över tiden. Förändringar sker ofta stegvis men med sällsynta omvälvande omstruktureringar. Se Exhibit 2.11. Det gäller för företaget att kontinuerligt anpassa sig till omvärlden för att inte riskera att hamna på efterkälken och således tvingas genomföra ett besvärligt paradigmskifte. Exhibit 2.12 belyser detta.

Det finns en överhängande risk att framgångsrika företag håller kvar vid sin existerande strategi vid tillfällen då omgivningen förändras i en takt som kräver ett strategiskifte. Detta kan leda till så kallad strategic drift. Se Exhibit 2.13.

Denna teori visar på att ett företags strategi kan hamna ur fas med omvärlden, företrädelsevis marknaden, vad gäller utveckling och försäljning. Störst risk löper man att hamna på efterkälken men genom t ex introducering av en helt ny produkt finns risken att man även hamnar före marknaden och sedan har svårt att komma tillbaka.





2.4.3 Strategiskt ledarskap under osäkra och komplexa förhållanden







De synsätt och processer gällande strategisk utveckling som har behandlats ovan är givetvis applicerbara i olika grad under varierande förhållanden. Se Exhibit 2.14.





- Under statiska/enkla förhållanden är förändringar på marknaden och i ny teknologi greppbara och att angripa strategisk utveckling med hjälp av logiska metoder borde här vara möjligt. Man kan använda sig av historiska data för att förutspå framtiden.

- I en dynamisk omvärld kan man t ex använda sig av scenarioplanering för att få ett grepp om framtiden. Det är här viktigt att stimulera medarbetarnas intuitiva och innovativa förmåga.

- Elektronikbranschen är en komplex bransch med snabba teknologiförändringar. Det är här svårt att centralt planera en gemensam strategi utan fördelaktigare att fördela ansvaret för detta till underavdelningar med relevant expertkunskap om just deras område. Dessa kunskaper måste erkännas och användas högre upp i hierarkin





Ordlista







Lins



Ett synsätt vilket en organisation använder sig av för att kunna förstå vad som ligger bakom strategisk utveckling.

Paradigm



De antaganden som anses närmast självklara och väl befästa inom en organisation.

Planerad strategi



Planerad strategi är ett uttryck för den strategiska riktning vilken medvetet har utvecklats och inbegriper områden som resursfördelning, kontrollsystem och organisatorisk struktur m m.

Realiserad strategi



Realiserad strategi beskriver den strategi som praktiskt används inom företaget. Den realiserade strategin utformas genom påtvingning, kompromisser, maktkamper, kulturella processer m m.

Punctuated equilibrium



Punctuated equilibriumkallas det mönster enligt vilket en organisations strategi förändras över tiden. Förändringar sker ofta stegvis men med sällsynta omvälvande omstruktureringar.

Strategic drift



Strategic drift innebär att en organisation har svårt att anpassa sig till den föränderliga marknad de befinner sig på. Detta leder till att de hamnar ur fas med omgivningen; antingen framför eller bakom.









Kap 3 – The environment











3.1 INLEDNING






Detta kapitel handlar huvudsakligen om hur managers eller chefer ska kunna förstå, behandla och klara av osäkerheten i miljön kring deras organisation. Detta kan vara svårt eftersom: 1)det hela tiden sker flera små eller stora förändringar och det är därför svårt att se helheten eller åt vilket håll det lutar 2)allt snabbare förändringar i omvärlden tack vare ny teknik och globala kommunikationer 3)komplexiteten – managers försöker förenkla situationer genom att fokusera på de delar av miljön som historiskt sett varit viktigast. Detta ger oftast inte den korrekta bedömningen.





I detta kapitel introduceras ramar eller modeller (framework) för att förstå och identifiera nyckelfrågeställningar och för att hantera förändringar i omvärld och miljö. Dessa modeller diskuteras utifrån en serie av lager kring organisationen. (Exh 3.1 sid. 98 för bild). De olika lagren är:





Makromiljö




Det yttersta lagret är makromiljön som består av många faktorer som kan påverka organisationen. Här är det viktigt att identifiera de faktorer (structural drivers, se nedan) som särskilt berör den individuella organisationen eller organisationer av särskild typ. Ett användbart hjälpmedel för att analysera makromiljön är PESTEL-modellen. Denna diskuteras utförligare nedan. Ett annat hjälpmedel som kan användas är att man bygger upp scenarios över en tänkt framtid.





Industri (eller sektor) och organisatoriskt fält


Detta är nästa lager, en ==industri==beskrivs som en grupp av organisationer som producerar samma produkter eller tjänster. För att förstå konkurrensdynamiken inom och runt en industri kan man använda de fem konkurrenskrafterna (five forces) som modell. Även begreppet hyperkonkurrenskan användas för att förklara olika konkurrenssituationer.





Diskussionen kring strategiska grupper (se nedan) belyser att organisationer är sammanvävda i nätverk. T.ex. är framgång för en org. direkt eller delvis kopplad till företagen i dess distributionskedja. För att förstå detta nätverk av relationer och influenser introduceras begreppet organisatoriskt fält.





Strategiska grupper (strategic groups) och marknaden


Inom industrier finns många organisationer, därför behövs ytterligare ett lager mellan industrin och den individuella organisationen. Detta lager kallas ”strategiska grupper” och beskrivs som organisationer inom en industri som har samma kännetecken, och som skiljer sig från andra organisationer i industrin.





Konsumenten är av stor vikt för en organisations produkter och tjänster. Därför diskuteras marknader och hur de är strukturerade. Här diskuteras begrepp som marknadssegmentering, kundvärdeoch livscykler.





3.2 MAKROMILJÖN





PESTEL-modellen


(se Ill. 3.1 för exempel och Exh. 3.2 för PESTEL-modellen sid. 100-102)







==PESTEL-modellen==delar upp miljön och omvärldens influenser på en org. till sex huvudtyper: Politiska, Ekonomiska, Sociala, Teknologiska, Miljömässiga och Juridiska faktorer. PESTEL-modellen söker att förklara framtida inverkan på en organisation utifrån dessa. Viktigt att komma ihåg är att influenser har olikabetydelse för olika org./företag, t.ex. är ett större företag kanske i större utsträckning beroende av olika länders regimbeslut än mindre. Ett annat exempel är datorbranschen, där man lägger större vikt på teknologitrender än exempelvis inom textilindustrin.




Det är viktigt att förstå den inverkan faktorerna i PESTEL-modellen kan ha på en organisation (se Exh 3.2 för exempel på olika faktorer inom respektive område). Man bör identifiera ”==structural drivers of change==”som är faktorer som påverkar strukturen på en viss industri, sektor eller marknad. Det är kombinationen av faktorer som är viktig, inte de enskilda. Exempel på ”structural drivers of change” är de drivare som driver globaliseringen (se Exh 3.3 sid. 104). Här har man listat de faktorer som drivit globaliseringen. Som en av orsakerna till globaliseringen nämns kostnadsfördelar, och här har man identifierat drivare som stordriftsfördelar och nationsspecifika kostnader.





Scenarios


(se Ill. 3.3 för exempel)







När miljön och omvärlden kring företag är osäker, bland annat p.g.a. komplexitet och snabb förändring, behöver man modeller för att förstå framtida inverkningar eller konsekvenser makromiljön kan ha på en organisation eller en industri. Att använda sig av ==scenarios==för att förklara och förstå kan vara användbart då planeringen sker över en lång tidsperiod, och där det är ett begränsat antal av nyckelfaktorer som spelar in på strategin, men med hög osäkerhet. Scenario är en syn/modell på hur miljön och omvärlden runt en organisation utvecklas i framtiden baserat på de nyckelfaktorer och drivare som finns. Ett exempel på scenarios kan vara från oljeindustrin där de osäkra faktorerna kan vara råvarutillgänglighet, pris och efterfrågan. Att diskutera och debattera olika scenario inom ett företag kan göra managers mer uppmärksamma på de krafter som kan vara viktiga i omvärlden. Tillexempel kan dessa diskussioner användas för att undersöka organisationens affärsidé.





Scenario består av tre huvuddelar: 1)uppbyggnaden av scenarios runt de nyckelfaktorer eller drivare som anses relevanta. 2)uppbyggnaden av strategier för varje scenario 3)övervakning av miljön för att se hur den verkligen kommer att bli och därefter justering av strategin till den verkliga utvecklingen (Se Ill 3.3 för ex). Viktigt vid uppbyggnad av scenarios är att man koncentrerar sig endast på ett fåtalnyckelfaktorer eller antaganden, annars blir det allt för svårt att göra upp scenarios. Man bör ta med faktorer som 1)i hög grad kan påverka 2)är osäkra. Om antalet faktorer är många, kan man istället försöka ange ett optimistiskt resp. pessimistiskt scenario(Se Ill 3.3 för ex). Att räkna med sannolikheter kring olika scenarios bör undvikas eftersom det kan vagga in en i en falsk ”säkerhet”.







3.3 INDUSTRIER OCH SEKTORER





Förra avsnittet behandlade hur krafter i den yttre miljön kunde påverka en organisation. För strategisk management är det av stor vikt att även förstå konkurrenskrafter på och mellan organisationer inom samma industri eller sektor. Detta eftersom det är just denna konkurrens som bestämmer hur attraktiv en viss industri är, samt hur individuella organisationer väljer att ”tävla” med sina konkurrenter. Det kan även ge svar på produkt/marknadsstrategier eller om man ska lämna eller ge sig in i vissa industrier. Här är det viktigt att komma ihåg att industrins (se definition för industri) gränser kan ändras, t.ex. genom ==konvergens==, där tidigare skilda industrier går samman vad gäller aktiviteter, teknik, produkter och kunder, som t.ex. AOL/Time Warner. Gränser mellan industrier kan också suddas ut p.g.a. förändringar i makromiljön, t.ex. e-handelns genomslagskraft förändrade de traditionella säljkanaler som fanns. För att analysera konkurrenskrafterna används i detta kapitel tre modeller eller ramar: 1) de fem konkurrenskrafterna 2) hyperkonkurrens 3) strategiska grupper.







De fem konkurrenskrafterna




(se Exh 3.4 sid. 113 för modell)








De ==fem konkurrenskrafterna==hjälper att identifiera källorna till konkurrens inom en industri eller sektor. När denna modell ska användas är det viktigt att man håller sig på SBU-nivå och inte hela organisationen. Detta för att en hel organisation sysslar med många olika marknader och operationer, där konkurrenskrafterna har olika inverkan. Makromiljön kan påverka konkurrenskrafterna, t.ex. kan teknologisk utveckling snabbt förstöra konkurrenskraft för en organisation. Konkurrenskrafterna är också beroende av varandra, där tryck från något håll kan utlösa andra konkurrenskrafter. Modellen ”de fem konkurrenskrafterna” består av: potentialentrants, substitutes,suppliers, buyers, och till sist competitive rivalry (se modell sid. 113). Dessa förklaras nedan.





Hotet från nya aktörerpå marknaden regleras till stor del om det finns ==hinder eller barriärer==för nya aktörer att med framgång konkurrera på marknaden. Dessa bör endast ses som något som försenar inträdet, inte som ett permanent hinder. Typiska hinder är stordriftsfördelar, att stort initialt kapital krävs, tillgång till distributionskanaler (t.ex. barer och pubar för bryggerier), erfarenhet, motstånd från redan etablerat företag, juridiska problem (patentfrågor etc.) eller statligt hinder och till sist differentiering (en viss produkt från ett företag värderas högre av kunden, t.ex. p.g.a. snabb leverans, än andra produkter).





Då efterfrågan på en viss produktklass minskar för att kunder väljer en annan produkt istället talar man om ==substitutprodukter==. Dessa substitut kan vara 1) ”produkt mot produkt substitut” (t.ex. traditionella brev mot e-mail) 2) ”substitut av behov” eller 3) ”allmän substitution (generic)” (produkter ”tävlar” om samma pengar, t.ex. vad man köper för sin lön - möbeltillverkare tävlar mot radio&tv affärer).





Makten hos köpare och leverantörerkan ses tillsammans eftersom de ofta hänger samman och uppvisar samband.

Makten hos köparetenderar att vara stor då: 1)det finns en koncentration av köpare och som står för stor volym, dessa kan då dominera marknaden och ställa krav 2)där leverantörerna består av ett stort antal ”small operators” 3)det finns alternativa leverantörer 4)materialpriset på en komponent är hög andel av totalkost, då kan köpare ”leta” efter de leverantörer som håller lägst pris 5)där kostanden för att byta leverantör är låg 6)där det finns risk för vertikal integration från köparens sida.

Makten hos leverantörertenderar att vara hög då: 1)det finns en koncentration av leverantörer 2)kostnaden för att byta leverantör är hög 3)leverantörens ”märke” är en styrka 4)då det finns möjlighet för leverantören att integrera framåt 5)leverantörens kunder är väldigt spridda.

Det är viktigt att förstå dynamiken bakom hur organisationer eller företag försöker hitta en balans mellan köpare och leverantörer. Många tillverkande företag har i strävan efter att reducera kostnader också reducerat antalet leverantörer. Färre leverantörer får därför en ökad volym, men måste samtidigt möta de krav som företaget ställer på kvalitet, pris och leverans. Från leverantörens sida försöker man hitta marknadssegment där köparna har mindre makt eller så försöker man differentiera produkterna så att köparna blir mer beroende av dem. En växande trend är samarbetet mellan köpare och leverantörer mot ett gemensamt mål. Detta samarbete tar sig ofta uttryck i att köpare tar över aktiviteter som tidigare låg på leverantörerna.





Krafterna som förklarats ovan påverkar den sista av de fem krafterna som är ”Competitive rivalry”. ”==Competitive rivals==” förklaras som organisationer med liknande produkter och tjänster riktat åt samma kundgrupp. Det finns många faktorer som påverkar competitive rivalry. 1)Till vilken utsträckning balans mellan konkurrenter råder. Om t.ex. två konkurrenter är lika ”stora” finns det risk för intensiv konkurrens då en försöker ta över. Omvänt, mindre konkurrensbenägna marknader, är marknader där det finns dominanta företag och ett antal mindre företag som anpassats just till denna situation. 2)Marknadstillväxt påverkar konkurrensen. Här kan produktlivscykeln hjälpa att förklara (Exh 3.5 sid. 119). Då produkten är i tillväxtstadiet försöker man nå lönsamhet genom att nå nya marknader, men då produkten är i mognadsstadiet konkurrerar man genom att erövra markandsandelar. 3)Höga fasta kostnader tenderar till produktion som är inriktad på priskrig. 4)Ökad konkurrens genom tillfällig överkapacitet. 5)Differentiering är viktig, då man löper mindre risk att kunder byter till annat fabrikat. 6)Där det finns höga utträdeskostnader blir det ofta ökad konkurrens mellan befintliga företag.





De fem konkurrenskrafterna kan användas för att få svar på följande nyckelfrågor: Vilka är de viktigaste krafterna som påverkar vår konkurrensmiljö? Vilka är de drivande krafterna i makromiljön som driver konkurrenskrafterna (t.ex. är lågavlönad arbetskraft i Indien ett hot mot vår industri)? Konkurrenskrafterna kommer att ändras, men hur? Hur förhåller sig en speciell konkurrent till krafterna (styrkor - svagheter)? Vad kan managers göra för att påverka krafterna ( kan t.ex. inträdeshinder byggas?, kan makt över leverantörer skapas?)? Är vissa industrier mer attraktiva än andra?





Hyperkonkurrens





Förra avsnittet behandlade hur konkurrens kan uppstå, men inte hur den varierar över tiden. Ett övertag över konkurrenter kommer och går med tiden p.g.a. att krafterna ändras eller andra förändringar i makromiljön, t.ex. teknisk utveckling eller globalisering. Det innebär att ett övertag är mer eller mindre temporärt. Organisationer hanterar detta genom en s.k. konkurrenscykel (cycle of competition- Exh 3.6 sid. 120, Ill. 3.6 för exempel sid. 121) som går om och om igen. Exh. 3.6 illustrerar drag och motdrag mellan konkurrenter. För globala företag kan denna utveckling ske på flera arenor samtidigt – ”multi-point competition” (se Ill. 3.6). Då konkurrenscykeln rör sig snabbt och om och om igen, talar man om ==hyper-konkurrens==. Detta är ett tillstånd då förändringar ständigt sker. För att hamna i en hyperkonkurrenssituation måste företagen vara medvetna om att övertagen som uppstår bara är temporära. Konkurrens handlar om att hindra så att ingen uppnår en längre tids övertag, detta försöker man istället uppnå med flera kortlivade övertag.





Strategiska grupper





För att belysa begreppet strategiska grupperkan man använda sig av bilindustrin som exempel. Är Ford och Morgan cars konkurrenter? Båda är inom samma industri och tillverkar bilar. Ford är ett multinationellt företag, medan Morgan cars är familjeägt och producerar ca. 500 bilar om året och koncentrerar sig på kunder som vill ha handbyggda bilar. För att förklara detta används begreppet strategiska grupper. ==Strategiska grupper==är organisationer inomen industri med samma strategiska karaktär, följer liknande strategier, eller konkurrerar på samma basis (se Exh. 3.7 för karaktäristiska egenskaper för strategiska grupper). Därför kan det finnas flera strategiska grupper inom en industri, där t.ex. Ford och Morgan tillhör olika. Begreppet strategiska grupper kan användas för att 1)identifiera de mest direkta konkurrenterna som organisation kan ha, och på vilken basis man konkurrerar inom den strategiska gruppen och hur det skiljer sig från andra strategiska grupper. 2)det väcker frågan hur stor sannolikheten är att man byter från en strategisk grupp till en annan (här kan barriärer att inträda spela roll, se Exh 3.7 sid. 124-125 för exempel). 3)identifiera potentiella hot och möjligheter för organisationer.





3.4 ORGANISATORISKA FÄLT





Organisationer är sammanlänkade ekonomiskt och har relationer till en rad andra organisationer som inte bara är producenter. Framgång för ett företag är mer eller mindre direkt sammankopplat med företagen i dess distributionskedja. T.ex. är sjukhus en del av ett komplext nätverk av organisationer som alla arbetar med hälsa. Begreppet organisatoriskt fältär ett sätt att förstå detta nätverk. Ett ==organisatoriskt fält==är en grupp av organisationer som deltar i ett ”common meaning system” och vars deltagare mer ofta har med varandra att göra än de utanför fältet. Ett exempel är rättsväsendet (polis, advokater, domstolar och fängelser). Organisatoriska fält hjälper till att förstå många frågeställningar i ”the business environment”: 1)gränserna för en industri är inte fasta, att lyckas eller misslyckas beror inte endast på de direkta konkurrenterna, utan även på organisationerna i det organisatoriska fältet. 2)organisatoriska fält är genomträngliga, t.ex. kan fält smälta samman. 3)Ofta är org. i det organisatoriska fältet sammanbundna ekonomiskt (ex. kund – lev), därför hänger deras framgång eller misslyckande samman. 4)org. i fältet är inte bara sammanbundna ekonomiskt utan delar även åsikter och ”taken for granted”- antaganden. 5)org. fält skapar en tröghet för förändringar i enskilda organisationer.





3.5 MARKNADER







Begreppet strategiska grupper kan användas för att identifiera potentiella konkurrenter (se ovan), men det är inte bara konkurrenterna som är avgörande för om ett företag ska lyckas. Man måste även förstå kundbehov och hur man möter dem, därför är marknadenviktig.





Det finns många olika kundbehov, därför kan det vara bra att använda sig av marknadssegmentering. ==Marknadssegmentering==kan användas för att identifiera likheter och skillnader mellan kundgrupper. Marknadssegmentering bör göra managers uppmärksamma på följande: 1)kundernas behov varierar ständigt, därför är det viktigt att veta hur segmenteringen ska göras. Det finns flera segmenteringssätt, t.ex. segmentering genom köpbeteende (direktköp jämförs med de som köper i tredjehand). Viktigast är att förstå olika segmenteringar på samma marknad för att se hur marknaden förändras (se Ill. 3.8 för att se hur olika företag har koncentrerat sig på olika segment för att bli ledande). 2)Relativ marknadsandel inom respektive segment är viktigt att ta hänsyn till. Stor marknadsandel ger inte endast högre såld volym, utan även erfarenhetsfördelar och relationer som kan vara svåra att bryta. 3)Hot och möjligheter varierar allteftersom marknaden för en produkt passerar de olika stadierna i livscykeln. 4)Om ett segment passar en organisations kärnkompetens har man stor möjlighet att skaffa sig fördelar mot andra företag.





Att förstå vad kunder värdesätter (what customers value) och hur det varierar mellan olika segment är viktigt för att utveckla rätt strategi i en organisation. Företag har olika uppfattning om vad kunder verkligen värdesätter (se Exh. 3.9 sid. 130). Här ser man att företag C och A, har en aning skev uppfattning om vad kunderna värdesätter, medan företag B har ganska klart för sig. Eftersom företag A har dålig överensstämmelse kan man välja på att utveckla kundservice och leverans, eller inrikta sig på ett nytt marknadssegment som värderar tekniskt kunnande högre. Exemplet visar på att det är viktigt att se ”värdet” genom kundens ögon, men detta kan vara svårt av flera anledningar: 1)Svårt att dra tydliga slutsatser av ett varierande och komplext uppträdande av kunder på marknaden. Ofta har man mycket data, men svårt att dra slutsatser av det. 2)Många tillverkare är inte i direktkontakt med kunden, därför är det risk att man inte förstår hur slutkunden värderar saker och ting. 3)värdet på produkten är ofta uttänkt internt, d.v.s. av designers, ingenjörer eller lärare och behöver därför inte alls vara i linje med kundens önskemål 4)kundernas värderingar ändras över tiden, t.ex. för att de får mer erfarenhet eller konkurrenterna gör dem varse om produkter med för dem högre värde.





3.6 OPPORTUNITIES AND THREATS





Att använda sig av ovan nämnda ramar och modeller för att förstå och analysera makro-, industriella- och marknadsmiljön är ett hjälpsamt verktyg, men man måste också ha ett mer detaljerat sätt för att se hur omvärldsfaktorer kan påverka en strategis lycka eller motgång. För att skaffa sig ett konkurrensmässigt övertag finns olika möjligheter: 1) Looking across substitute industries” – konkurrens kan komma från andraindustrier som producerar substitut, d.v.s. inte nödvändigtvis från sin egen industri (t.ex. mjukvaruindustrin försöker göra elektroniska manualer). Detta är en möjlighet som ofta förbises, ofta för att konkurrenter inom den egna industrin ses som större hot, men också eftersom substitut ofta ses som hot inte som möjligheter. 2) Looking across strategic groups” - man kan hitta “new market space”, ofta genom förändringar i makromiljön, genom att titta över strategiska grupper. T.ex. kan genom IT:s utveckling geografin ”krympas” och utbildningsprogram kan användas genom internet över hela världen – nya strategiska grupper bildas. 3)Looking across the chain of buyers” – man bör se over kundkedjan så att det man säljer riktar sig till ”den mest lönsamme konsumenten”. Med detta menas att man inte alltid säljer till den slutliga konsumenten utan till mellanhänder som t.ex. förädlar eller distribuerar. Man bör därför identifiera den ”kund” som är mest lönsam i kedjan och rikta sin produktion mot vad den kunden vill ha. 4)Looking across complementary product and service offerings” – här bör man beakta värdet av komplementära produkter och tjänster, t.ex. komplementär mjukvara till datorhårdvara, eller kunnig personal i en bokaffär. 5)Looking for new market segments” - att leta efter nya marknadssegment. För att hitta nya marknader kan man t.ex. ge sin produkt en emotionell ”touch” där man inte bara lägger tyngden på funktionaliteten. Om tyngden redan ligger på emotionell ”appeal” kan man istället försöka erbjuda en lågkostnadsvariant för att nå nya segment. 6)Looking across time” – när man ska förutse förändringar i makro- eller konkurrensmiljö är det viktigt att se hur det påverkar kunden. På så sätt kan man skapa sig ”first-mover” fördelar.





En ==SWOT-analys==summerar huvudfrågeställningar från ”the business environment” (detta kapitel) och den strategiska förmågan (kapitel 4) hos en organisation som till stor sannolikhet kommer påverka strategins utveckling. Denna analys kan vara användbar för att bestämma framtida handlingsalternativ i ett företag. Målet är att bestämma och identifiera styrkor och svagheter, som kan hantera hoten och möjligheterna i ”the business environment”. SWOT-analysen diskuteras utförligare i kapitel 4.8.









Kap 4 – Strategic capability











· The importance of knowledge and knowledge management.







Knowledge eller kunskapär den kännedom, medvetenhet eller trygget man fått från tidigare erfarenheter eller lärande.





Vilken kunskap är viktig?



§ Customer value, det är viktigt att veta vad sina kunder anser vara viktigt, både minimala krav och vad de anser är speciellt viktigt.

§ Resources, är de tillgångar ett företag behöver att understödja kunskapskrav som kunderna ställer tex. datorer osv.

§ Unique resource, en del av kunskapen kan vara en unik resurs tex. en sjukt smart anställd eller ett bra patent.

§ Competence, att ha kompetensen att tex. fånga kunskap med marknads undersökningar, veta hur man distribuerar och producerar.

§ Core competence, kärnkompetens medför ett direkt övertag jmf med ens konkurrenter. För att det ska vara en kärnkompetens krävs det även att den är svår att imitera, det kan t.ex. vara företages goda kommunikation mellan sina avdelningar etc.





Vad är knowledge management?



Knowledge management betyder kunskapsstyrning och med det menas hur man sprider kunskapen i företaget. Det kan vara med nyhets blad eller att anställda dokumenterar sina kontakter och kunskaper som tex. vad de lärt sig av olika projekt.





Taktenmed vilken kunskapen tas och utnyttjas är speciellt viktig för företag som befinner sig i marknader där klimatet kan ändras fortare än kvickt.









· The meaning and importance of critical success factors







För att penetrera en viss marknad finns där minimala krav (threshold requirements) som kunder ställer, om dessa inte uppfylls kommer aktören att få lämna marknaden. Men vissa av en produkts utmärkande drag värderas säkerligen olika av kunderna, det kan vara pris eller tillgänglighet. Dess speciella saker gör att vissa produkter blir populärare än andra och kallas för:





Critical success factors(CSFs), är de utmärkande drag som gör att en produkt speciellt värderas av en grupp köpare och därför viktiga för ett företag att lägga tyngdpunkt på.





Det är CSFs som gör att små livsmedelsbutiker klara att överleva billiga supermarkets med tex speciella saker som bra läge, nybakat bröd osv. Viktigt att komma ihåg är att dessa fördelar eller unika kompetenser inte vara för evigt utan måste ständigt förnyas för att få stanna kvar i marknaden.





· The strategic importance of resources and the concept of unique resources.







Available Resources, är resurser som både finns i och är tillgängliga för en organisation, de kan tex vara:

§ Physical Resources, maskiner, byggnader eller produktions kapasitet kan vara fysiska resurser, även deras ålder och slitage bör räknas med.

§ Human Resources, kunskap, anställdas skicklighet och hur man tar tillvara sitt humankapital

§ Finacial Resources, kapital, pengar, tillskott från aktieägare, lån osv.

§ Intellectual Capital, är resurser som inte går att ta på, dessa är mer kända som ”goodwill” och är ofta antingen förbisedda eller övervärderade. Tex patent, företagets logga/goda rykte etc.





Threshold Resources, är de resurser som är absolut nödvändiga för att kunna vara på en marknad. Denna gräns tycks höjas med tiden, så det är viktigt för företagen att alltid utveckla sig om de vill stanna kvar.





Unique Resources, är speciella tillgångar som är svåra att imitera. Med hjälp av dessa tillgångar kan företaget bättre möta kundernas speciella behov än sina konkurrenters. Ett företags förmåga att möta critical success factorskan vara understödda av dess unika resurser. Tex, en smart person, OBS unika resurser är inget bra att förlita sig på eftersom man inte vet hur länge till man har dem.





· The importance of competences and the meaning of core competences.







Istället för att som innan se på vilka tillgångar som kan bidraga till Critical Success Factors ska vi nu istället titta på hur resurserna kan utnyttjas för att öka kompetensen i företagets aktiviteter.

Ex. Ett företag har en toppenkille, men han ökar inte företagets prestationer förrän om han gör något eller delar med sig av sin kunskap.





Skillnaden mellan competence och core competens är att det sistnämnda gör att företaget för ett övertag över sina konkurrenter som är svårt att imitera.





Kärnkompetens måste uppfylla vissa kriterier:

§ Måste vara kopplat till en aktivitet/process som (enligt kund) ökar värdet av produkten.

§ Måste öka värdet signifikant jämfört med ens konkurrenters produkter

§ Svåra att imitera, eftersom världen ändrar sig så snabbt kan en kärnkompetens vara att öka i samma takt eller t.o.m. fortare.


Image




























Anledningar varför det är svårt att hitta ett företags Core Competences:

§ Även om företaget lyckas hitta saker som är Critical Success Factors som god service är inte kärnkompetensen servicen i sig utan vad som ligger bakom den bra servicen. Och det kan vara svårt att veta.

§ Eftersom den är svår att imitera kan den även vara svår att hitta som tex det speciella sättet kunder blir bemötta av eller stämningen på arbetsplatsen.





The Value Chain







The value chain är ett sätt att beskriva hur ett företag är sammankopplat i dess olika delar och vilka länkar som finns emellan dessa. Hur de olika delarna presterar, hur de styrs och kommunicerar blir tillsammans uppskattningen av värdet som konsumenterna gör av produkten.





Här kan du själv öva på att rita in en värdekedja:

























Svar exhibit 4.3 s160

The Value Systemär en sammankoppling av leverantörers, producentens och distributörers värdekedjor, se exhibit 4.4 s 162 .

























· The factors that create value for money in products or services.







Image











Cost efficiency/Kostnads effektivitetmäts i hur mycket resurser ett företag måste använda för att skapa ett visst värde.

Economies of scale,massproduktion ger billiga varor.

Supply Costs, extra viktigt för förädlings företag som lever på att köpa billiga råvaror för att sälja dem dyrare sedan. Även förhållandet till råvarutillverkarna måste vara bra.

Product/process design, handlar om att öka effektiviteten genom att ha full kapacitet, effektiv arbetskraft, bättre yield på sina maskiner och att utnyttja sina råvaror mer.

Experience, det finns en experience curve som klart och tydligt visar att produktens pris sjunker med ökade erfarenheter, kurvan visas inte i boken.

Product Features, dvs. produktens kännetäcken eller karaktäristiska drag är viktiga, för att nå detta är det viktigt att företaget är effektivt.

Effectiveness, är förmågan att möta kunders krav på speciella önskemål om produktens speciella kännetäcken. För att klara av detta krävs följande:

§ Företaget måste förstå vilka kännetäcken som är viktiga för kunden.

§ Företaget måste förstå vad det är som gör produkten/organisationen unik.

§ Är det värt att göra en viss investering i produkten för att göra den unik, eller borde man försöka något annat istället?

§ Eftersom värdet bara är en uppfattning av konsumenterna kan denna påverkas med kommunikation, tex. märkesimage genom reklam.

§ I marknader där produkterna är relativt lika kan servicen företaget ger vara viktigare än själva produkten.





Value vs Time, särskilt i marknader som utvecklas mycket ändrar sig värdet på produkterna. Ta tex en dator, de kostar alltid lika mycket men vad som vara en kärnkompetens eller en unik resurs bara för några månader sen är nu minimala krav för att finnas på marknaden. Alltså, värdet sjunker med tiden och det är viktigt för företagen att hänga med i utvecklingen.





· The importance of performing better than ‘competitors’ and the concept of benchmarking.







En organisations strategiska kapacitet är en relativ fråga eftersom den hela tiden jämförs med konkurrenternas. Därför är det viktigt för managers att förstå vad det är som påverkar företagets prestationer. Ett sätt att få förståelse är Benchmarking





Benchmarking, är ett sätt att jämföra olika personer, avdelningar, institutioner etc. Det går ut på att man jämför ingående datamed utgående data.Olika Benchmarking metoder kan vara:

§ Historical Comparison, jämför en organisations tidigare resultat med vad den presterar nu för att se om det finns några markanta skillnader.

§ Industry Norms/Standards, här jämför man sig med andra aktörer inom samma område för att på så sätt få reda på hur man ligger jämfört med sina konkurrenter. Det är dock viktigt att man inte jämför hela företag med varandra utan deras aktiviteter. Dessutom måste man se upp med att inte hela branschen går dåligt eller att andra företag som man inte räknat med kan ta sig in på marknaden (t.ex. mataffärer som helt plötsligt också blir postkontor)

§ Best-in-class benchmarking, hjälper trångsynta managers som tror att ett företag endast förbättrar sig stegvis att se hur det kan gå till när det är som bäst. Genom att jämföra sig med ett annat företag (kan vara i en helt annan marknad) som är bäst på en viss aktivitet kan företaget få nya bra idéer på förbättringar.





· Why some strategies are more difficult to imitate than others – the concept of robustness.



Image





Rarity, är en unik resurs/kompetens och varför den kan vara svår att imitera är:





§ Unique Resources, te.x. en duktig civilingengör på ett företag är kanske inte så fast, han kan byta jobb, men kärnkompetensen att rekrytera, behålla och utnyttja så duktiga medarbetare kan vara svårt att imitera.

§ Preferred Access, te.x läkemedel, om ett företag har fått tillstånd att sälja ett visst läkemedel tar det lång tid för deras konkurrenter att få samma tillstånd även om de kan producera samma produkt.

§ Situation Dependent, även om Percy Nilsson köper de dyraste och bästa spelarna till MIF lyckas de inte så väl ändå, detta beror på att spelarna är situation dependent och fungerar bara med sina förra lagkamrater.

§ Sunk Costs, ibland kan det vara så att ett företag redan betala sina sunk costs för ett projekt vilket gör att de kommer få mycket lägre kostnade fram över än konkurrenter som ska börja från början.





OBS, det kan vara svårt för företag att veta vilka delar av värde kedjan som bör ägas och inte, men det rekommenderas att de delar som innehåller kärnkompetenser ägs av företaget. De kan dock vara svåra att hitta. Dessutom är ofta unika resurser och kompetenser svåra att skydda/pattentera vilket gör att de är relativt kortlivade.





Complexity, kunskaps basen som ett företag besitter kan vara väldigt komplex. Med det menas inte bara vad de anställda kan eller vilken teknologi de använder sig av utan även hur de får saker och ting gjorda. Detta går inte att spara på en dator eller dokumentera och därför väldigt svårt att imitera.

§ Internal Links, det finns tre olika interna kopplingar i värdekedjan

Primary-primary– dvs koppling mellan de 5 nedersta rutorna.

Pimary-support– koppling mellan en från de nedersta och en av de 4 översta

Support-support– koppling mellan någon av de 4 översta rutorna.

§ External Links, här finns det 4 externa kopplingar

Vertical Integration– te.x. ökat ägande i värdekedjan

Specification and cheching– av leverantörer och distributörer

Total quality management/ hjälpa sina leverantörer och distributörer

Merchandising activities – för att uppnå maximal prestation.

Reconfigure Value chain– genom att sälja aktiviteter ur värde kedjan

§ Integrating Competences, med tiden för företag fler erfarenheter och ifall de slår ihop dessa med olika delar av företaget kan nya produkter skapas.





Casual ambiguity, innebär att det kan vara svårt för konkurrenter att hitta de effekter som bidrar till ett företags critical success factors och därför blir dessa svåra att imitera. Problemen för konkurrenterna är följande:

§ Vilka är de critical success factors som verkligen räknas, och vilka är bara nödvändiga för att stanna på marknaden?

§ Är någon av företagets unika resurser något man borde kopiera, te.x. är företagsnamnet viktigt för att lyckas?

§ Vilka av alla kompetenser är kärnkompetenser?





Dessa oklarheter för konkurrenter blir fördelar för det ledande företaget eftersom först måste konkurrenterna lägga pengar på att undersöka vad det är som borde göras för att få dessa strategiska fördelar och sedan kanske de satsar på fel saker, vilket kan bli otroligt kostsamt.









Culture, kompetenser och kunskapen i ett företag kanske inte kan beskrivas så väl eftersom den är integrerad i företagets kultur och därför tas för given. Det innebär att de även kan vara svåra att styra eftersom det är så svårt att identifiera dem, och även om man skulle kunna göra de lättare att identifiera så bli det en nackdel eftersom det då blir lättare för konkurrenter att imitera.

Key Rigidities, är saker som är djupt inrotade i organisationen och därför svåra att ändra på.





Knowledge Creation and Integration







Självklart är det viktigt för företag att skapa kunskap och lära sig att implementera den i företaget. Det finns två typer av kunskap.



Explicit knowledge, kunskap som är dokumenterad





Tacit knowledge, är kunskap som är tagen för given och mer ”personlig” och därför svår att beskriva och dokumenterad





Exempel: körskollärare är grym på att köra bil = tacit knowledge

Vad en körskollärare lär sin elev = explicit knowledge

Eleven använder lärarens explicit knowledge för att skapa sin egen tacit knowledge.





Image





Socialisation, från tacit till tacit typ hantverkare, lärling

Externalisation, från tacit till explicit, svårt, krävs modeller, analogier etc.

Combination, från explicit till explicit, tex databaser som laser av infoformation och gör om det till nya.

Internalisation, explicit till tacit, dvs learning by doing











· How key issues can be summarised (SWOT)







SWOT analysen är ett kraftfullt verktyg som man kan använda lite varstans. Med hjälp av denna är det lätt att ta fram företagets situation på ett bra sätt.





S = Strengths, mikromiljö, vilka styrkor har företaget

W = Weaknesses, mikromiljö, vilka svagheter har företaget

O = Oppertunities, makromiljö, vilkar möjligheter har företaget

T = Threats, makromiljö, vilka hot har företaget






Kurslitteratur

Annons

Yoodo

 
   


Annons