Loading...
 
Print Send a link

Organisation - Alvesson och Svenningsson - Sammanfattning

Kap. 1 – Organisationsteori: en översikt

Formella organisationer –

Organisationsteori – läran om hur organisationer fungerar
Organisationssociologi, relaterar organisationer till samhället som helhet. Ex hur kulturer och affärssystem sätter påverkar olika organisationer. Och hur framgångsrecept och moden medför att andra organisationer tar efter och imiterar varandra.

Organisationsteori, fokuserar på organisationen som helhet. Mycket rikt, varierat och expansivt område vilket hänger samman med komplexiteten. Ex ifråga om mål, strategi, företagskultur, lednings- och kontrollsystem, organisationskultur, organisationers relationer, arbetsorganisation och organisationsförändringar.

Organisationsbeteende, man fokuserar på individer och grupper i organisationen. Ex grupper (team ), lärande, beslutsfattande, kön (genus) och etnicitet, ledarskap, makt, etik och motivation.


Olika typer av kunskapsintressen:
- Tekniska – gör såhär
- Tolkande – hur kan vi förstå detta
- Emancipatoriskt – varför är det såhär? Dekonstruera.

Universella lösningar vs.
- Lokal kännedom
- Analysverktyg (glasögon), Perspektivseende
- Kreativitet, självständighet och analysförmåga.

I human service orgnizations (HSB:s) verksamheter är det viktigare att det ser ut som att verksamheten fungerar bra snarare än att uppnå bra resultat. Corporate beauty industry – en fin estetisk yta blir allt viktigare. Grandiositet – imponera på omgivningen och sprida glans över sig själv blir här något av ett ideal,

Organisationsstruktur
De formella medel som organisationer använder för att dela upp och samordna arbete, i avsikt att uppnå stabila beteendemönster.

Organisationsstruktur brukar definieras som summan av de sätt på vilka arbetsuppgifter fördelas på lika enheter och roller och hur dessa koordineras. Organisationsstruktur handla alltså om arbetsdelning och auktoritetshierarki.

Faktorer som påverkar organisationer till viss org struktur  Interna och externa
Externa
Ålder och struktur, äldre orgmer formaliserad, struktur reflekterar branschens ålder
Tekniska systemet, styrande TSmer formalisering, komplext TSmer utvecklade avdelningar
Omvärlden, dynamisk miljöorganisk struktur, komplex miljödecentraliserad struktur, diversifierad miljödivisionaliserad struktur, extrem fientlighet leder till centralisering
Makt, extern kontrollformalisering, Maktbehovcentralisering, modet bestämmer ”rätt” struktur


Interna
Arbetsdelning
Formell struktur
Samordning



Fyra dimensioner
Vertikal arbetsdelning (fördelning av arbetsuppgifter på över- och underordnade)
Horisontell arbetsindelning (specialisering, oberoende, sekventiellt- och ömsesidigt beroende)
Standardisering och formalisering av arbetsuppgifter
Centralisering och decentralisering av beslutsfattande


Enligt Mintzberg (1983) finns fem grundformer av organisationer
Den enkla strukturen, VD:n är centralgestalt i beslutsfattande och kontroll. Andra ledare eller specialister av betydelse saknas eller har underordnade roller. Vanligt i mindre men finns också i större företag. Ledaren har en stark och överlägsen position. Positionen kan bero på exceptionella personliga egenskaper, ägarskap och/eller av lång tids innehav av positionen. Direkt ledarskap

Koordinering – Direkt övervakning
Viktigaste del – Strategisk topp
Viktigaste designparametrar – Centralisering, organisk struktur
Situationsfaktorer – liten organisation, enkel teknik
Exempel: små Familjeföretag
Maskinbyråkratin, domineras av planer, regler och rutiner. Centraliserat beslutsfattande och omfattande planeringsavdelningar står för styrningen. Den viktigaste koordinationsmekanismen är standardiseringen av arbetsprocessen. Kostnadseffektivitet är viktigt. Många industrier som producerar samma tjänster i stora volymer kan liknas vid maskinbyråkrati. Ex snabbmatskedjor.

Koordinering – Standardisering av arbetsprocessen
Viktigaste del – Teknostruktur
Viktigaste designparametrar – Formalisering, vertikal och horisontell
Situationsfaktorer – Gammal, stor, automatiserad teknik, enkel stabil omgivning
Exempel – Mc Donalds
Den professionella byråkratin, verksamheten domineras av professionella som tjänar klienten utifrån sina specialkunskaper och på dessa baserade standardiserade program. Ex är sjukhus och universitet. Decentralisering är utpräglad och de professionella bestämmer mesta dels själv hur de lägger upp och genomför arbetet. Ledningen kan inte påverka om t ex läkare eller lärare utför jobbet om de håller sig inom professionellt accepterade ramar.

Koordinering – Profession
Viktigaste del – Operativa kärnan
Viktigaste designparametrar – Träning, horisontell och vertikal decentralisering
Situationsfaktorer – komplex, stabil miljö, icke sofistikerat tekniskt system
Exempel – Sjukhus
Den divisionaliserade organisationsstrukturen,

Koordinering – standardisering av output - målsättning
Viktigaste del – Mellanchefer
Viktigaste designparametrar – Marknadsgruppering, resultatstyrning, begränsad vertikal decentralisering
Situationsfaktorer – Diversifierad marknad, gammal, stor, maktbehov hos mellanchefer
Exempel – Unilever, livsmedelsföretag

Adhocrati
Koordinering – ömsesidig anpassning
Viktigaste del – stödjande staber/operativa kärnan
Viktigaste designparametrar – Sammanbindning av mekanismer, organisk struktur, horisontell arbetsdelning
Situationsfaktorer – komplex, dynamisk omgivning, ung, sofistikerad teknik
Exempel – Oticon

Samordning
Dessa utgör vanliga former men man bör se de som en 5 kantigt pentagon där dessa fem utgör hörnen och vanliga organisationer ligger i fältet i mitten med dessa idealtyperna med speciella faktorer i grunden som drar organisationer åt olika håll. Maskinbyråkrati som ena extremen och adhocrati som den andra.

Kvalificerat arbete
Mindre kvalificerat
Låg osäkerhet
Hög osäkerhet
Gemensam
Samordning
Inlärning
Målsättning
Målsättning
Regler
Direkt
Ledarskap
Specialisering – Nackdelar
Revirtänkande (horisontellt)
Dekvalificering – tar bort meningen med arbetet
Kostnad för samordning
Kräver personal – inget för små företag

Linje- / Stabsorganisationer
Stabsavdelningar som tar fram policys och riktlinjer med ej har orderrätt. Under ledning finns staber – personalutveckling – strategisk planering
Problem
kommunikationsproblem mellan specialister och linje
formella konflikter: förväntningar som inte infrias, olika tolkningar om roller
Reella konflikter: motstridiga eller oförenliga intressen mellan linjen och staben


Divisionsorganisation
Uppdelar i egna divisioner. Varje division fungerar son ett ”företag i företaget”. Vissa funktioner kan dock stanna på central nivå. Koncern ledningen blir mer som en vanlig ledning. Extremfallet är en organisation med helt fristående enheter mer resultatansvar. Dessa borde egentligen vara olika företag men kan ha varumärkesfördelar och hjälpas åt att jämna ut säsongssvägningar.
Problem
Beroendeförhållanden mellan enheter försvårar divisionaliseringen
Partiell divisionalisering: tappar man självstyrningen
Olika tolkningar av målet kan leda till att divisioner jobbar mot varandra


Funktionsorganisationer
Arbetsuppgifter och ansvar har fördelats utifrån företagets huvudfunktioner.

Problem
Intresse konflikter mellan avdelningar
Svårt att ta hänsyn till olikheter när produktportföljer och marknader växer.





Organisationsprocessen
Hur man arbetar, skapar, återskapar, tydliggör eller modifierar strukturen. Hur man tolkar mål och målsättning genom sina handlingar
Värderingar, tankesätt, konflikter, maktkamper, intressemotsättningar, fragmentering m.m. är alla viktiga delar i en organisation och kräver chefer, professionella och andra medarbetare som hela tiden deltar i organisationsprocessen.

Resultatstyrning är starkt motiverande men leder ofta till suboptimering, och det som in mäts riskerar att bli nonchalerar. Ex busschauffören som kör som en galning för att passa tiderna (målet) jmrf med en som kör ”bra” men kanske inte passar tider.


DEL 1 RAMAR FÖR VERKSAMHETEN
Kap 2 Strategi –analyser, processer och identiteter
Inledning
Strategi – välplanerat tillvägagångssätt för att nå målet.

Analytiska perspektiv på strategi
Strategiska utmaningen – samordna fyra elementen
Marknadsmöjligheter
Företagets resurser och kompetens
Ledningens värderingar och aspirationer
Samhälleliga förpliktelser.


Dessa resonemang resulterade bland annat i ett av de mest välkända strategiska verktygen, SWOT analysen. Denna analys beskriver som bekant företagets styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Kritik mot analyser som denna är att de är allmänna och tämligen vaga. Idén är dock att analyser som SWOT är att strategisk planering inger en känsla av säkerhet, skydd och trygghet i en oförutsägbar och komplex värld.

Strategi som konkurrensfördel
Strategiformulering (business strategy) ska avspegla två förhållanden:
Branschstrukturen
Företagets relativa position i branschen



”Five forces” – De fem konkurrenskrafterna

I syfte att bilda sig en uppfattning om branschlogiken, och därmed aktiviteterna i en bransch, bör följande frågor besvaras enligt Porter:
Förhandlas den potentiella avkastningen bort av leverantörer eller kunder?
Finns inträdesbarriärerna för befintliga aktörers möjligheter till lönsamhet?
Finns det bra substitut?
Hur är de befintliga rivalernas antal, storlek, aggressiva respons etc?


Exempel – Läkemedelsbranschen, kunder instängda, höga inträdesbarriärer (patent), finns inga substitut.

Positionering – två generiska fördelar som bidrar till varaktig konkurrensfördel

Lägre kostnad – högre avkastning vid lägre pris än sina konkurrenter
Differentiering – med unik produkt kan företag nå högre lönsamhet



Kritik och begränsningar

Det kan uppstå svårigheter att på ett tydligt och meningsfullt sätt avgränsa och definiera båda branschen och dess aktörer samt den egna positionen.


Resursbaserad Strategi

I en värld där kundpreferenser och teknologier snabbt förändras riskerar en strategi byggd på bestämda bransch förutsättningar att snabbt bli en osäker bas. En mer stabil bas för en strategi är då vad företaget är bra på, dvs. unika kompetenser och resurser.
Företaget har konkurrensfördelar om det förfogar över resurser som är:
Värdefulla – i vilken grad resursen bidrar till kundvärde
Sällsynta
Svåra att imitera och substituera, hur kostsamt det är
Organiserade – hur väl organiserad och utnyttjad resursen är


Hur uthålliga och starka dessa konkurrensfördelar är beror på:
Resursens historia – temporärt gynnsam eller har resursen en lång uppbyggnad (ex. image)
Kausal tvetydighet – svårt att i efterhand se vad som leder till vad? Var är sambandet mellan orsak – verkan?
Social komplexitet – svårt att definiera resursen.

Ofta är det integrerade kombinationer av resurserna som ger konkurrensfördel. ”distinkt kompetens”


Problem
- Teorin fokuserar för mycket på den egna kompetensen och resursen och inte utveckling och omvärlden. Mer på SW än på OT i SWOT modellen s a s.
- Man bör även skilja på resurs och hur man använder resursen.
- Begränsningar i den analytiska modellen är också att man inte tar hänsyn till själva genomförandet.
- Framtidsbedömningarna slår ofta fel.
- Resurs är vagt formulerat, allt är resurser

Teknologisk utveckling kan göra företagets kärnkompetenser värdelösa då konkurrenter kan utveckla substitut. Den enda uthålliga konkurrensfördelen är att ständigt utveckla företagets kärnkompetenser och ligga steget före sina konkurrenter.


Processperspektiv på strategi
I kontrast till de analytiska perspektiven har processperspektivet etablerats utifrån hur strategier utvecklas i praktiken (Mintzberg). Historiskt kan processperspektivet spåras till idéer om individers begränsade möjligheter att planera och agera rationellt i termer av objektiva och välstrukturerade beslutsprocesser vilket speglar sig i den s.k. rationella människan. Strategier ses i det här perspektivet som en process, något i ständig tillblivelse, snarare än något som man beslutar om vid bestämda strategiska tillfällen.

1. Strategi som historiska sociopolitiska processer
Tar mer hänsyn till genomförandet och det komplexa sammanhangets betydelse.
Man ser hur strategier utvecklas i verkliga organisationer som är i ständig utveckling – här är strategisk planering dömd att misslyckas. Ex. ”Nobody wantd to watch a box night after night”. Därför skapar man istället en organisatorisk infrastruktur som kan handskas med en komplex och föränderlig värld. riktar fokus på skilda organisationers system som företagskultur, kompetens etc.
Kräver strategiskt engagemang på alla plan.


2. För att lyckas måste man ”förkroppsliga” målen och värderingar i den socialainfrstrukturen vilket görs genom:
Makt- och statussystem, värderingarna stöds av individer och grupper med makt
Symbolsystem, språket, symbolerna och riterna som styr individens perception och agerande.
Andra värdestödjande system som personalpolitik och administrativa rutiner och system.


Alla dessa måste vara i enlighet med målen och värderingarna. Man kan också bygga in målet och värderingarna i affärsidén. Ex. Vi ska leda marknaden med våra innovativa produktlösningar. Den strategiska utvecklingen ses som en process, vilket betyder att förändringar alltid är under utveckling. Viktigt med en stark kultur.

Problem
Hur man leder en strategisk process är en fråga som besvaras tämligen vagt och osäkert. Dock säger man att det handlar om kreativitet mod och uppfinningsrikedom.

Honda fallet – analys eller process?


Kritiskt perspektiv på strategi
Vad har strategi och strategiska handlingar egentligen för betydelse och effekter på chefer och deras handlingar, för organisationers utveckling och på samhället? Tanken här är att strategi kan ses som en ideologi med effekter på hur människor ser på sig själva, sin position och vad de är kapabla till i organisationer.


Strategi som identitet
Chefer ser sig själva som strategiska fältherrar och tillskriver sig status och självkänsla. Ibland används ordet strategi bara för att det ska låta grandiost fast att det egentligen inte är det man sysslar med.
Strategi medverkar till att öka klyftor – en mindre elit av välbetalda strateger skapas. Härigenom förstärks social och kunskapsmässig differentiering i organisationer.

Strategi –mode eller substans?
Man kan naturligtvis se utbredningen av strategi i organisationer som mode. Oavsett om strategi motiveras ekonomiskt så är det en bra fasad utåt. Strategiutbildningar bildar ofta chefer som har begränsad finansiell och tämligen distanserad syn på verksamheten snarare än en förståelse för hur man skapar värde och utvecklar företag.

Nyckelinsikter
-Vilket perspektiv man bör använda beror på om man vill se hur någon gör eller hur de bör göra, vilket intresse som finns och vilken typ av organisation man studerar.
- Strategisk framförhållning/planering utesluter inte anpassning/lärande.
- Vilken betydelse man tillmäter de olika strategierna beror på branschstruktur. I mogna och stabila branscher kan planering vara nyttigt men process perspektivet lämpas bättre i föränderliga miljöer.
- Modellerna bör ses som tolkningsverktyg eftersom de handlar om att åstadkomma en bedömning och värdering. De ersätter alltså inte behovet av reflektion och förståelse.
- Man tenderar ofta att bortse från sociala, etiska och miljömässiga faktorer vilket begränsar analysen av utvecklingsmöjligheter.
- Chefer kan få fel uppfattning om strategi – det är långt mer komplext än vad man kan få intryck av vid studerande av konventionell strategilitteratur.

Sammanfattning
Strategi etablerades som en ingenjörskonst med normativa modeller om hur man bör göra.
Senare utvecklades mer deskriptiva modeller som ett sätt att se på hur man åstadkommer strategisk utveckling. Man har gått från det analytiska perspektivet till processperspektivet. Strategiskt beslutsfattande har många gånger inte så stor betydelse för hur organisationen styrs och utvecklas utan det är ofta andra faktorer som avgör.

Kap 3 Corporate Governance –ägare och direktörer
Corporate governance – hur ägarna påverkar företag, beskriver och reglerar hur
rättigheter och skyldigheter fördelas mellan olika aktörer; aktieägare, styrelse och företagsledning.

Agentteorin
Baseras på att det finns en intressekonflikt mellan ägarna (principaler)
och företagsledningen (agenter), dvs. aktieägarna vill ha maximal avkastning medan företagsledningen prioriterar t ex. överlevnad. Denna intressekonflikt skapar agentkostnader (kostnader som uppstår då principaler försöker styra agenter till maximalt aktieägarvärde genom kontroll och incitament). Det finns dock en risk att kontrollerande ägare inte tar hänsyn till minoritetsägares potentiellt olika intressen.






Två corporate governance-system
Marknadsorienterade & Bankorienterade system

Marknadsorienterade/anglosaxiska system Bankorienterade/
(USA/Storbritannien) Ägarkontrollsystem (Europa)
Ägande, kontroll Diversifierat ägande Kontrollerande ägare
Minoritetsskydd Starkt Svagt
Styrelse Potentiellt autonom Nära kontrollerande ägare
Företagsledning Stark, autonom Nära kontrollerande ägare
Bankrelationer På avstånd, diversifierande, ej ägande Nära, koncentrerade, möjliga ägare
Ledningsincitament Centrala, starka Mindre centrala, svaga
Kapitalstruktur Lägre skuldsättningsgrad Högre skuldsättningsgrad
Marknad för kontroll Fientliga uppköp vanliga Fientliga uppköp ovanliga










Det marknadsorienterade systemet är beroende av fria och fungerade kapitalmarknader, agentteoretiska problem kan uppstå här, medan det bankorienterade systemet karakteriseras av starka band till individuella ägare och kreditgivare, vanligare med motsättningar mellan kontrollerande ägare och minoritetsägare här. Sverige (och Europa) rör sig mot en mer marknadsorienterad modell med ökat institutionellt och utländskt ägande.

Aktieägare – mål, ambitioner och beteende
Intresse handlar primärt om vinst

Olika ägargrupperingar och deras beteende
För ägare att kunna påverka företag: voice – aktivt använda inflytande för att påverka företagsledning t.ex. styrelserepresentation och exit – avyttra sitt innehav för att markera missnöje (enklare och mindre kostsamt än voice).
Familjer och enskilda individer – storlek av aktieinnehav är viktigt att beakta, spelar sällan rollen som både ägare och företagsledare, investerar ofta västenlig del av sin förmögenhet i ett fåtal företag där man har betydande kontroll, ser ofta investering som långsiktig. Problem: hämmande riskobenägenhet, missade möjligheter, successionsproblem, nepotism etc. (familj – voice, småsparare – exit)
Finansiella institutioner – fokuserar på mätbar avkastning, beroende på typ av verksamhet och preferenser hos beslutstagare varierar riskbenägenheten. Problem: Mångtydiga och oartikulerade uppdrag från ägarna kan leda till ”följa-John-beteende” om hur företaget ska drivas. (huvudsakligen exit)
(Icke-finansiella) företag – kan också äga aktier för att t ex. sprida risker, utveckla verksamheten eller för att undvika fientliga uppköp etc.
Staten – icke vinstmaximerande beteende, tar hänsyn till politiska mål (voice)


Kapitalavkastning – den minsta och möjligen enda gemensamma nämnaren?
Även om ett möjligt gemensamt mål är maximal kapitalavkastning, skiljer sig målen åt vad gäller tidshorisont, hur aktievärdet ska skapas och aktieägarnas olika ambitioner med aktieinnehavet.

Styrelser –sammansättning, intressen och uppgifter
Styrelsers sammansättning
Styrelsen – främsta kontrollorganet för att få företagsledning att agera enligt ägarnas intresse, väljs av aktieägarna på bolagsstämman. (finns även andra intressenter!)

Intressentmodellen/intressentteorin – styrelsens uppgift är att balansera olika legitima men potentiellt konflikterande intressen.

Arbetstagarrepresentanter – arbetstagarna har rätt att utse dessa till styrelseledamöter i vissa länder. I Sverige får VD vara med i styrelse men ej vara styrelseordförande.

Ett vidare perspektiv på styrelsens uppgifter
Beslutsprocess: 1.) initiering (där steg 1 och 3 görs av
2.) ratificering företagsledningen och kallas decision
3.) implementering management. Steg 2 och 4 görs av
4.) övervakning styrelsen och kallas decision control)

Styrelsen är mer än bara kontrollerande, även strategisk planering, verksamhetsutveckling och service, skapar dessutom nätverk med andra organisationer.

De mest omsatta svenska börsbolagens styrelseledamöter år 2000
Främst utgörs dessa av storägare och VD:ar, där få är kvinnor och utlänningar. Många företag har gemensamma styrelseledamöter.

Styrelsen som kontrollorgan och självreproducerande företagarelit
Man kan ifrågasätta styrelsen effektivitet pga. att företagseliten är en mycket homogen grupp där maktrelationer påverkas av egenskaper och värderingar.

Företagsledare – kontroll, incitament och personlig övertygelse
(Formell) Kontroll – Gör som jag säger
Allt fler övervakar företagsledningens beteende och prestation t.ex. revisorer, finansanalytiker etc. medan det fokuseras på finansiellt resultat då stora mängder ägare försvårar kommunikationen mellan dem och företagsledningen.

Incitament: Gör som jag säger så blir du belönad
Långsiktiga system, har ökat de senaste åren, t.ex. lön, optionsprogram. Pilotskolan – incitament där företagsledare köper stora aktieinnehav i företag där de är anställda.

Rekrytering och socialisation – Gör som jag och du vill
Teorin om interna arbetsmarknader – rekrytering sker intern för att man ska kunna observera både kompetens och värderingar, dvs. man insocialiserar/skapar nya företagsledare så för att främja företaget och dess ägare.


Kapitel 4: Marknad eller hierarki? – Nätverk som mellanform
Ekonomisk effektivitet
Makt och inflytande
Strategiska fördelar


Transaktionskostnad – kostnader för att överföra resurser
- Söka efter prisvärt alternativ
- Övervaka den anlitade parten, så att avtalet uppfylls
- Kontrollera slutproduktens kvalitet
- Utformandet av kontrakt

Kostnader uppstår även när resursen organiseras inom ett företag:
Integrering, samordning, ledning och övervakning

Valet mellan integration och marknad.
2 st grundantagande
- Begränsad rationalitet, företag kan inte samla in/bearbeta all info som behövs för optimalt beslut
- Man måste gardera sig mot risken för att alla företag är opportunistiska.

Valet mellan integration och marknad
Graden av osäkerhet: Ju större osäkerheten är, desto fler resurser måste läggas på övervakning och kontrollering vilket gör att det blir dyrt att anlita marknaden.
Frekvens i utbyte: Ju oftare tillgången till en viss resurs behövs, desto dyrare blir det att anlita marknaden. (Det förklarar t.ex. förekomsten av anställd personal.)
Specifika investeringar: När företag handlar med komplexa produkter och produktionssystem, uppstår i allmänhet specifika investeringar. Desto fler av dessa investeringar som måste göras, desto högre blir övervakningskostnaderna.


Nätverk som mellanform
Hög frekvens, specifika investeringar och/eller osäkerheten ger tillräckligt höga kostnader för att skaffa långsiktiga relationer men ändå ej motiverat till integration.
Tillit och förstroende är mycket viktigt!
Förtroendet kan bottna i antingen andras erfarenheter, att den samarbetande parten har ett gott rykte, eller också i egna erfarenheter under en lång period av tidigare transaktioner från företaget.

Begränsningar och Kritik mot TK
- Ett sammarbete kan i vissa fall ge garant att produkten är tillförlitlig vilket gör det svårt att byta distributör t ex.
- Nätverk skapas av så mycket mer än bara kostnader och effektivitet.
- Överdriven pessimistisk människosyn, ang. opportunismen



Nätverk för Resursberoende (makt och inflytande)
Relationer för att kontrollera knappa resurser i omvärlden eller nätverk för att skapa kontroll och makt. Inga problem så länge det finns ömsesidigt beroende men ofta handlar det om:
Asymmetriska relationer, dvs olika beroende, förutsättning för maktutövning och ensidig anpassning leder dock till en ständig jakt på utjämning av villkoren vilket kan leda till förändring i maktförhållanden i viss riktning. Uppstår ingen ”maktjakt” kan dock den mäktigas egna effektivitet döljas och motverkar således utvecklingen internt.


Nätverk för Strategisk fördelar
Tillsammans kan företagen skapa skalfördelar, ökade möjligheter att satsa på kärnprodukten och specialisering, ökad flexibilitet och vid stora investeringar kan man sprida riskerna till fler aktörer vid s k Joint Venture.
Förtroende är centralt p g a skadlig information om parterna. Det krävs åtagande, avsättning av resurser eller att man avslöjar känslig info vilket kräver fullt förtroende.
För att skapa förtroende kan man tydligt långsiktiga strategiska fördelar samt strategiska förluster vid svek (avskräckande). Förtroende utvecklas även på individuell basis med tiden. Graden förtroende avgör hur mycket man vågar satsa på nätverket. Förtroende kan också byggas inom organisationer, exempelvis litar man på en polis fast man inte känner honom.





Strategiska allianser är ofta internationella och komplexa
Faktorer som gör att allianserna lyckas är t.ex. gemensamma mål och att ledningen i organisationen ger tydliga stöd och ansvar för alliansen. Problem uppstår ofta då alliansen är uppbyggd kring vaga mål och även kulturella skillnader kan göra att parterna ser på samarbetet på olika sätt vilket kan skapa problem.

Vanligt med strategiska nätverk vid internationalisering
Ger tillgång till resurser som t ex kunskap om marknaden och kulturen, finansiellt stöd och teknologisk kompetens.

Värdekedjan sett ur ett nätverksperspektiv
Nätverk av företag fyller värdekedjan
Exempel på områden där man i stor utsträckning tillämpar nätverksperspektivet är distributionskanaler, logistik, teknologiutveckling, innovationer och entreprenörskap mfl.
Nätverkssynsättet innebär framförallt att utbyte mellan organisationer måste förstås utifrån att man utvecklar långsiktiga, personliga och unika relationer.
Industriella nätverk analyseras ofta i termer av aktörer, aktiviteter, och resurser. Aktörerna, vanligtvis organisationerna, kan tolkas utifrån de specifika roller och identiteter man har. Företagens respektive identitet inom nätverket är viktig då det är den som övriga aktörer bygger sitt samarbete på. Vidare bygger nätverket på en rad olika aktiviteter som skapar det som ofta utgör det gemensamma målet, som t.ex. att gemensamt utveckla en ny produkt. Slutligen är nätverket beroende av ett antal kritiska resurser som krävs för att aktiviteterna ska kunna genomföras.

Olika grunder som relationer kan bygga på, 5 st
Det finns en mängd olika slags mekanismer och grunder som relationer kan vila på:
Sociala bindningar: Gemensamma normer och föreställningar, ger tillit eller vetskap om att man tolkar saker och ting likadant.
Kommunikation och informationsutbyte: Antingen informellt utbyte via kollegor eller formellt via informationsteknologi.
Utbyte eller delning av personal: Exempel styrelsefolket men även andra.
Kontrakt och formaliserade överenskommelser: som reglerar långsiktiga samarbeten, t.ex. franchising.
Överordnad part: nätverk planeras och konstrueras, ex staten för samman organisationer för att skapa mervärde som vid forskningsparker


Kan organisationer ha relationer?
Rent instrumentellt kan organisationer sägas ha ekonomiska relationer med varandra såtillvida att resurser och värden utbytes mellan de juridiska personerna. Det är dock i sista hand givetvis individer som är bärare av förtroendet och erfarenheterna, vilka i sin tur utgår från kontakter med individer i den andra organisationen. Dock kan individens handlingar begränsas till organisationskulturen, normer och kontrollmekanismer men ofta gör individer sina egna tolkningar. I tjänsteområden och kunskapsintensiva har individen stor betydelse då ex. klientrelationer ofta flyttar med individer då de byter arbetsgivare.

Nätverk - en universallösning?
Här kommer några argument som kritiskt granskar några vanliga argument för nätverk:
Nätverk främjar dynamik och flexibilitet: Relationer medför ofta förpliktelser och åtaganden som begränsar organisationens handlingsfrihet. Ibland kan långsiktiga relationer vara ett inträdeshinder för nya aktörer som erbjuder andra, ibland bättre, lösningar.
Nätverk baseras på ömsesidighet och ökar små aktörers möjligheter: Många informella nätverksstrukturer är hierarkiska och baseras på stora maktskillnader mellan de ingående aktörerna.
Genom att organisera i nätverk skapas grund för specialisering och ökad effektivitet: När man överlåter vissa uppgifter på andra sammarbetspartners tenderar ansvarstagandet att bli mer diffust. Exempel på detta är det sociala ansvaret för t.ex. barnarbete etc.
Relationer skapar mervärde: Ibland bortser man från att det inte alltid är självklart att en kund önskar utveckla relationer i alla sammanhang och varje gång man utför en transaktion.


Nyckelinsikter
Nätverksbyggande kräver tydlig styrning, kommunikation och engagemang för att fungera.
Viktigt att se över vad man själv kan bidra med för att skapa mervärde.
Alltför snäv specialisering kan leda till att företagets svårdefinierade unika resurser försvinner.
Viktigt att förstå att det i sista hand är individen som har den mest kritiska rollen.
Kan vara viktigt men samtidigt svårt att på ett smidigt sätt ta sig ur mindre önskvärda relationer, eller delar av nätverk.


Sammanfattning
Varför nätverk? Ekonomisk effektivitet, strategiska fördelar, kontroll över resurser
Vad påverkar förutsättningarna för nätverk? 6 st Förtroende, Osäkerheten, Specifika investeringar, Frekvens, Resursernas betydelse och tillgänglighet, Makt- och beroendeförhållanden.
Vad kan relationen baseras på? 6 st Sociala bindningar, Informationsutbyte, Personalutbyte, Kontrakt och formaliserade överenskommelser, Styrning från överordnad part.


Viktigt med förtroende!!!


DEL 2 ATT STYRA I ORGANISATIONER
Kap 5 Styrning –beteenden, resultat och normer
Tre typer av ledningsstyrning
Styrmekanismen är ett av ledningens viktigaste instrument för att kunna utöva påverkan i en organisation ( effektivitet, övertyga folk att arbeta flitigt, bestämma vad som ska göras och ur det ska göras). Ledningen har i regel tre huvudtyper av styrning att arbeta med: beteende, resultat och normativstyrning.

Beteendestyrning 3 st
Handlar om att få människor att uppföra sig på ett specifikt sätt. Att övervaka arbetsprocesser. Arbetet förenklas och strömlinjeformas ofta för att på så sätt minimera trösklarna.
Styrningens måltavla: Beteende

Direkt övervakning - En chef, den enskilde entreprenören som utövar styrning över sin arbetskraft. Varje anställ och mellanchef har en överordnad chef som övervakar dennes arbete. Scientific Management (Taylor) Små företag eller skapa hierarki med ”övervakare”, övervaknings område = kontrollspann. Växande marknad kräver fler mellanchefer och hierarki. Personlig övervakning leder dock ofta till konflikter. Problem – dekvalificering, arbetarna ser inte helheten, kräver många mellanchefer.

Teknologisk styrning – Löpande bandet, handlar om att designa och använda teknologi (maskiner) för att planera arbetsprocesser. pga framväxten av teknologi och de konflikter pga den sociala interaktionen med övervakning. Använder teknologi för att styra arbetsprocessen. När anställda väl accepterat uppstår inga konflikter då det nu är strukturen (teknologin) som styr. Problem – dekvalificiering, arbetarna ser inte helheten, gör arbetarna till kugghjul – oattraktiva arbeten, beroendet (strejkar en grupp kan hela produktionen stanna)

Byråkratisk styrning – Opersonliga regler. inbyggd struktur.
Utvärdering – belöning eller bestraffning
Tydliga karriärstegar, lönestegar, ansvarsbefogenheter.
Byråkratin kontrollerar både arbetare och chefer.
Problem – folk tänker inte efter vad man gör utan skyller på organisationen. Premierande av regelföljande snarare än självständigt tänkande. Förutsägbarheten gör även att man automatiskt blir underlägsen.


Resultatstyrning
Resultatstyrning handlar om att nå specifika resultat
Individen ges frihet att välja process men också ansvar att uppnå mål.
Hänger ihop med divisionalisering – anpassbar till omgivningsförändringar.
Resultatstyrning kompletteras med antingen beteendestyrning eller normativ styrning och av det skälet betraktas resultatstyrning som ofullständig styrform.
Resultatstyrning är starkt motiverande men leder ofta till suboptimering, och det som in mäts riskerar att bli nonchalerar. Ex busschauffören som kör som en galning för att passa tiderna (målet) jmrf med en som kör ”bra” men kanske inte passar tider.

Styrningens måltavla: Resultat/output

Exempel på metod: Balanserat styrkort, budget

Normativ styrning
Behövs när arbetet är för komplext för att beskriva i detalj. Ger mer utrymme för kreativitet
Indirekt form av beteende styrning – i slutändan är det målet man vill åt.
Man riktar styrningen mot anställdas förståelse och tankar, deras föreställningar, tolkningar och uppfattningar. Ganska manipulativ styrning. Här ska ej den starka drivkraften av att passa in underskattas. Skam, skuldkänsla och andra sociala markeringsformer spelar här en kraftfull, men ofta obemärkt, roll för att se till att en tolknings- och normgemenskap efterlevs.

Styrningens måltavla: De anställdas förståelse och tankar, deras föreställningar, tolkningar och uppfattningar.

Metod:
Socialisation, inskolning för att lära medlemmarna om organisationskulturen och normer
Rekryterin, matchningsmodeller
Identitetsreglering, skapa en identitetskänsla mellan anställd och företag

Exempel: Identitet (arbetarna känner företagets identitet och jobbar i enlighet med den. Nätverk?. Teamwork – nedflyttning av ansvar till teamet. Empowerment eller tvång?



Relationen mellan olika typer av styrning
Normativ styrning kan neutralisera resultatstyrning. Regeln och resultat kan sammankopplas och kompletteras med normer. Normer kan fungera som substitut till direkt övervakning.

Den kanske viktigaste utmaningen är att få olika styrverktyg att peka i gemensam riktning. Hur och i vilken mån styrtyperna är sammankopplade och kompletterar, substituerar eller neutraliserar varandra är svårt att förutse.
Omgivningen som styrande aktör – i kontrast till ledningsbaserad styrning t ex marknadens utveckling, statliga regleringar, professionella normer, resursberoende som även dessa är styrande faktorer.

Olika uppfattningar
Svårt att säga effekten av styrning om bättre arbete beror på chefens motivationsförsök eller anställdes inre motivation att göra bra ifrån sig.

I komplext arbete får styrningen inte alltid den avsedda effekten då de tenderar att kringå regelring för att inte vara långsam och oflexibel.

Styrning finns alltid men der finns god anledning att hålla sig skeptisk till kopplingen mellan styrförsök och styreffekter.

Övervakning vs Övertalning?

Tydligt mål men okänt tillvägagångssätt utesluter beteendestyrning
Tydlig process men okänt mål utesluter resultatstyrning
Normativ styrning fungerar för det mesta och är särskilt viktig när både processen och målet är otydligt.


Kap 6 Företagskultur och organisationsidentitet –stödjande normsystem eller hjärntvätt?
Detta kulturtänkande tar fasta på grupper, relationer åsikter och tankar i organisationen snarare än strukturer, system och annat ”ting-liknande”. Organisationskultur är huvudelementet i normativ styrning. Kultur är även centralt i strategiska sammanhang där de antingen kan stödja eller hindra en strategi men även påverka hur ledningen tänker och prioriterar vissa strategifrågor.


Organisation ur ett kulturteoretiskt perspektiv
Kultur kan beskrivas utifrån civilisationer (ex. Buddistiska kulturen), yrkesgrupper, regioner, klasser (ex. Medelklasskultur), företag och även brachkulturer (ex. Gemensamma förväntade beteenden som kan iaktas på nästan alla banker)


Kultur karaktäristiska 6 st
Kollektivt fenomen – som ej kan föras ner på individ nivå
Historiskt bestämd – har vuxit fram över tiden, förmedlas via traditioner och vanor.
Trögrörlig – svår att förändra och människor tenderar att hålla fast vid sina idéer, värderingar och föreställningar.
Mjuk – svårfångad och undflyende och därmed svår att mäta och klassificeras.
Antropologiska begrepp –kulturfenomen och används ibland i begrepp som myt, ritual och symbolik.
Föreställningsmässiga fenomen, tankesätt, värderingar och uppfattningar om saker snarare än den objektiva, synliga delen av organisationen.


Företagskultur – hur individer i org. På likartade sätt tänker om och värderar verkligheten och vad som skiljer dessa från andra organisationer.
Kultur handlar inte om beteendet i sig utan vad som ligger bakom och vägleder detta.

Symbolik – saker som ger riktmärken och markerar särskilda innebörder, gemensamma symboler såsom:
Materiella ting, handlingsmönster, specifika händelser, språkbruk
Värderingar – vad som är gott och ont. Vad som är effektivt. Värderingar bygger på omgivningens natur och interna relationer och förhållanden i organisationen.

Innebörder och symbolik är de centrala aspekterna av kultur, vilket gör att det är en central aspekt av organisationsteorin. Organisationens kärna är just kapaciteten till kollektivt handlande och effektivt samarbete.

Varför är Företagskultur så viktigt?
Det är inte organisationsschemat som bestämmer vad som sker utan det viktiga är hur människorna uppfattar sociala roller och relationer i förhållande till hierarki och gränser.

Regler kan inte föreskriva beteende i detalj, speciellt inte i ”kunskaps intensiv” verksamhet, där det istället handlar om att påverka föreställningar, idéer, värderingar vilka är ett sätt att tolka sin ”komplexa” arbetsverklighet.

Struktur ges mening och betydelse genom kulturen.

Regler, teknisk kontroll, belöningssystem ingår i ett kulturellt sammanhang


Vad skapar organisationskultur?
Följande element ses som viktiga för formandet av organisationskulturer:
Sammansättning av folk med viss utbildning och yrkesinriktning
Särskilda kriser eller nyckelhändelser i det förflutna
Speciellt tongivande ledare
Den bransch eller sektor man tillhör
Det samhälle eller region man tillhör


I privata företag har grundare och ledare en större betydelse för kulturpåverkan än i förvaltningar.

Organisationskulturens olika uttrycksformer
Språk
- Språkbruk – klargörande av föreställningar och värderingar, vilka ord är positivt och negativt laddade?
- Särskilda slogans, vilket ofta mer är organisationens officiella uttryckssätt och handlar om vad företaget uppfattas stå för
-Historier och berättelser som förmedlar värderingar, idéer och tankesätt.

Handlingar
- Vardagshandlandet: Vad koncentrerar sig folk på? Intresserar sig och fokuserar man på?
- Ritualer: samma som ovan men förmedlar och återskapar organisationskulturen

Materialitet
Byggnader och produkter och även delar som design, lokalisering och logotyp. Det är inte materialet i sig utan hur dessa uppfattas och tolkas i sammanhanget.


Organisationskultur, makt och ledning
Kultur och makt
Handlar om att påverka och få folk att acceptera, självmant och okritiskt underordna sig särskilda värderingar, tankesätt och ideal. Organisationskultur bör därför också uppmärksammas kritiskt.
Detta sker till stor del med symboliska medel.

Mot dominerande kulturella inslag skapas ofta motkulturer, alternativa synsätt, antistrukturer av olika grupper med olika intressen och föreställningar. Ex ledningen vs facket, yngre vs äldre osv.

Hierarki, karriär och lydnad
Karriärorienterade människor är lätta att styra. De accepterar det som råder och gör vad som krävs, ”gör det rätta”. Denna betoning gör det naturligt viktigt med fastslående av hierarkier och ett avancerat system av symbolik såsom titlar, tjänsterum, tillgång till sekreterare etc.eftersom detta ökar viljan att bli befodrad. Underordnar sig frivilligt efter påverkan.



Organisationskultur och ledarskap
Två tankesätt:
Ledarskapet påverkar värderingar, föreställningar o s v som i sin tur påverkar företags kulturen
Organisationskulturen påverkar ledarskapet


Chefer, åtminstone på högre nivåer, såväl påverkar som påverkas av organisationskultur. Normalt påverkas dock ledarskapet mer av organisationskulturen.

Symboliskt ledarskap utövas genom att man fokuserar på vad som är viktigt,
genom att föregå med gott exempel. Använda särskilt språkbruk, berätta
sedelärande och inspirerande (eller varnande) berättelser samt genom att
använda materiella ting och stimulera till tolkning av dessa på ett särskilt sätt.




Kulturell mångfald och identitet i organisationer
Kulturell differentiering
Det är viktigt att inse att trots en att en viss företastkultur existerar finns det ofta stora interna skillnader ifråga om värderingar, föreställningsramar och symbolik (olika kön, ålder, samhällsklasser, etniska grupper etc.), vilket pekar mot kulturell mångfald snarare än enhetlighet. Här talas flitigt om subkulturer – ex säljare och produktions folket där företrädare för olika kan bekämpa varandra.
Viktigt att inta ett mångtydighetsperspektiv och inse att det finns många ”regnbågskulturer”.
Samma identitet kan ha olika värderingar. Ex skåningar kan ha olika värderingar. På samma gång kan man har olika identitet trots samma kultur som t ex huliganer.

Organisation, kultur och identitet
Viktigt att människor identifierar sig med företagskulturen, här är några faktorer som påverkar benägenheten arr identifiera sig med en viss grupp:
Hur distinkta en grupps värderingar är. Mer distinkta => tydligare identitet.
Den status som är förknippad med en grupp. Högre stuatus => större attraktion.
Hur framträdande andra grupper är. Större medvetenhet om ”de” => tydligare ”vi mot de”
Förekomsten av sociala förhållanden som underlättar gruppbildning. ex gruppbildning

Olika grupperingar blir en del i ett övergripande ”Vi”. Organisations identitet är en viktig intern konflikt reducerare och ger samverkan och orientering mot organisationens övergripande mål.

Vi mot de inom organisationen behöver inte nödvändigtvis bero på olika kultur utan kan bero på att man överbetonar sin egen särart och betydelse för organisationen.

Om samspel och kultur –identitet vid samverkan mellan grupper
Man kan mot bakgrund av ovanstående resonemang tänka sig fyra varianter vid sammanslagning/uppköp/samverkan mellan olika organisationer:

Identitet
Outtalad
Fokuserad

Kulturell Likhet Oproblematisk integration Identitetskonflikt

Olikhet Kulturkrock eller kulturell inlärning/transformering Identitets- och kulturkollision



Motbild
Det händer att individer i företag fångas av organisationskulturen så att denna helt tar överhanden vilkert resulterar i att kritiskt tänkande och etik glöms bort. Är företagskultur hjärntvättsmekanism eller källa till dubbelmoral? Eller är det kanske en nödvändig och i huvudsak positiv referensram och tolkningsstöd som gör att organisationer fungerar?

Även viktigt att förstå att ledningens försök till företagskultur kan uppfattas som rent hyckleri.

Nyckelinsikter

Viktigt att undvika floskel och ”corporate bullshit”

Risk att leverera sömnpiller – dvs allt för vaga föreställningar och värderingar utan nöjt sig med imitation som ”kunden i centrum”, ”hållbar utvecking”.

Viktigt att även framhålla sådant som är ”mindre viktigt” eller negativt.

Viktigt att lära känna de tankesätt och föreställningar som de man försöker påverka utgår ifrån.

Kultur påverkan bör ses som en ömsesidig påverkan och behöver inte nödvändigtvis komma uppifrån.

Avslutningsvis bör vikten av de konkreta handlandet framhållas, tomt snack ger ingenting.


Sammanfattning
Kultur är gemensam innebörd  Kommunicera genom uttrycksformer  Ta hänsyn till mångkulturella Hitta övergripande gemensamma mål som alla kan identifiera sig med.

Organisationskultur har en positiv kraft, en grundläggande mekanism för smidigt fungerande organisationer men också en negativ kraft i det att den tenderar att låsa fast människor i vissa föreställningar och ideal samtidigt som den samspelar med och uttrycker makt. Kapitel 7 – Team – typer & myter
Syftet med kapitlet är att förmedla en nyanserad bild av teamwork genom att presentera det utifrån ett kliniskt perspektiv, samt att komplettera med ett kritiskt perspektiv.

Vad betyder ”team” och vad är det bra för?

Nyckelidén – genom decentralisering av vissa uppgifter och visst ansvar till teamen, åstadkomma ökad flexibilitet.
Man strävar även efter  ”Gruppens helhet är mer än summan av dess delar”


Myter och halvsanningar om team och teamwork

Teamwork framställs som eminent men svårhanterat framgångsrecept
”Teamwork är modernt och nytt” – att arbeta i grupper är inget nytt.
”Team som enda saliggörande organisationsstruktur” – för enkla uppgifter är team t ex väldigt onödigt
”Teamorganisation är en tillfällig struktur” – att de bara sätts ihop för en specifik mission och sedan upplöses. Detta är en felaktig bild. Inom ex. konsultfirmor, läkemedelsföretag och projektaffärsföretag är team oftast väldigt viktigt.
”Teamorganisation är fritt” – I själva verket ställer team stora krav på självdisciplin och struktur
”Team är en organisationsform för den löpande verksamheten” – Kan även vara viktigt för vissa utvecklings- och ledningsarbeten.
”Det finns en slags optimal teamstruktur” –(olika typer behandlas längre fram)


Ett kliniskt perspektiv på teamwork

Ett team består av ett antal individer, vanligtvis inte så många, med olika kompetenser som arbetar tillsammans eller med integrerade arbetsuppgifter i syfte att nå vissa mål.
Grundantagande
För att team ska bli effektiva måste de ha ett tydligt uppdrag att bidra till en större helhet.
Den universella föreställningen om att det bara finns en typ av ”äkta team” skymnar den potential som ligger i att teamets organisation och arbetsformer kan se olika ut beroende på arbetets karaktär.


Teamets organisation och arbetsformer kan se olika ut beroende på uppdragets karaktär och vilket ”spela som ska spelas”. Grundtanken är att teamets organisation ska utformas med utgångspunkt från en förståelse för uppgiftens natur  klargöra vilka roller som ska skapas och hur teamet ska samarbeta . Tre olika sätt att organisera team: rolldifferentierat, rollintegrerat och rollkompletterande team

Rolldifferentierat team = Stafettlopp, Baseboll
Rollintegrerat = Fotboll
Rollkompletterande = Dubbeltennis
Rolldifferentierat team – Operationslag 7 st

Sekventiella relationer,
Utpräglade speciallister, som ej behöver vara särskilt samkörda däremot måste ”växlingen” fungera effektivt.
Det kräver inte speciellt mycket kommunikation, utan du gör din del så bra du kan.
När arbetet väl sats igång är det svårt för ledaren att påverka arbetet. Ledningens uppgift är att ange vem som ska göra vad och att byta ut personer som inte uppfyller kraven – hög utbytbarhet. Man blir individuellt bedömd.
Flexibiliteten är låg
Lämpligt när arbetsuppgifterna är specificerade i förväg.
”stafettlopp, baseball”, ”operationsteam”

Rollintegrerat team – Akutteam 7 st

Parallell arbetsrelation, klara och tydliga huvuduppgifter men redo att assistera varandra.
Samspelsbehovet beror på hur beroende uppgifterna är av varandra.
Man bedöms både individuellt och kollektivt. Teamledarens uppgift är att planera och att agera om man måste ändra något.
Flexibiliteten är hög, men det finns inte så mycket utrymme för improvisation. Höga krav på kommunikationsförmågan och samträning
Ledarens säkerhet är viktig, och om denna ger order ut i luften uppstår osäkerhet och förvirring.
Denna teamtyp är lämplig när uppgiften är komplex och situationsanpassning är nödvändig.
”Fotboll”, ”akutteam”

Rollkompletterande team – Uppsökande psykos team 7 st

Ömsesidiga relationer. Medarbetarna delar på ansvaret och kompletterar varandra, redo att ta över andras uppgifter.
Mycket samspelta och hög laganda, dåligt med för stora team.
Flexibiliteten är hög, men det är väldigt viktigt att man kommer överens med varandra för att det ska fungera.
Gemensamt beslutsfattande, ledare fungerar mer som ett samvete för teamet och påminner om huvuduppgiften.
Teamtypen är lämplig för komplicerade och snabbt föränderliga uppgifter där det ställs höga krav på improvisation och självständighet.
Ömsesidig anpassning och flytande relationer – en för alla, alla för en
”Dubbeltennis, Basketboll”, ”uppsökande psykosteam”


Slutsats
Rutiniserat utvecklingsarbete kan mestadels genomföras i rolldifferentierade team (Detroit modellen), i förnyelse inriktat utvecklingsarbete krävs, för att bli framgångsrik, ofta rollintegrerade team (Japanska modellen). I explorativt och framtidsorienterat utvecklingsarbete stöds bäst av rollkompletterande (Honda exemplet).

Teamorganisationens största begränsning är storleken. Blir det för många inblandade tänjer man på de mått av flexibilitet som är nödvändig för att det ska fungera (jämfört med funktionsorganisationen). Då utvecklas begränsningarna och går över i just det som är funktionsorganisationens svaghet: tröghet & brist på flexibilitet.

Med denna teoretiska ansats kan vi se missförstånd om och förutsättningar för effektiva team.
Diagnostiskt perspektiv = hjälpa oss att identifiera teamproblem (ex individuella bonusar i rollkomplimenterande team) och problem team (fel teamtyp för uppgiften)
Designperspektivet = teorierna vidgar teamrepertoaren för det ideala teamet.
Förändringsperspektivet = teorierna visar behovet av omfördelning av makt vid övergångar mellan teamtyp


Ett kritiskt perspektiv på teamorganisation

Framställer teamwork som en överdriven källa till effektivitet och välbefinnande bland anställda.
Teamwork är potentiell snarare än universell lösning för att skapa effektivitet.
Konsekvenserna av teamwork är ökad normativ styrning. Som ett ledningsverktyg där normen om att vara en ”teamplayer” är källa till ökad ytlighet och otrygghet hos många.
Teamwork som åtstramning av styrningen

”concertive control” - Flyttar ansvar och befogenheter nedåt vilket gör att arbetarna arbetar fram styrning i form av normer som ofta är starkare än vad chefer och ledning skulle kunna utöva själva.
Empowerment kan istället leda till att kontrollen som riktas mot medarbetarna åtstramas, mer stress och en känsla av att ständigt vara övervakad.
Teamwork, en eufemism - en förskönande omskrivning?

Kan ses som positivt laddade ledningsbegrepp som utvecklas för att skapa en följsam och medgörlig arbetskraft. Positivt ladddade ”empowerment” som mycket väl kan leda till tvång istället för frihet.
Styrformer som ökar de anställdas inflytande bara kommer accepteras så länge de inte äventyrar ägarnas makt över företagets avkastning. Detta är anledningen till att man utvecklar eufemismer som teamwork, för att få de anställda att hålla med om att arbetsförhållanden, mål, normer och värderingar i organisationen är bra och normala.

Politiskt spänningsfält mellan olika aktörer och olika intressen Teamwork framställs alltså som inom det kliniska perspektivet som ett ledningsverktyg för att skapa effektivitet, men här tar man fasta på andra konsekvenser – närmare bestämt läggs fokus på begreppets beslöjande av den intressekonflikt mellan arbetsgivare och arbetstagare.

Flexibilitetskraven är en källa till ytlighet och osäkerhet. Man måste lära sig att leva och känna sig komfortabel med denna osäkerheten och ovissheten som ofta finns.

En klinisk uttolkning av Barkers studie
Styrningen stärks. Man talar om självstyrning och empowerment när det egentligen handlar om kostnadsrationalisering och ökad produktivitet. Ställs stora krav på avlärning ”destruktiva kompromisser”.

Motbild

Stor kritik mot myten om att teamorganisationer skulle ha något med frihet att göra. Teamwork kan sägas innebära ökad frihet från formell auktoritet, men minskad frihet från omgivningens press.
Vissa menar att friheten finns i snacket ”teamplayer” snarare än i praktiken.
Flexibiliteten ställer krav på oss att vara en viss sorts människa, flexibiliteten källa till ytlighet och osäkerhet. Man måste lära sig att leva och känna sig komfortabel med denna osäkerheten och ovissheten som ofta finns.


Nyckelinsikter
Rollkompletterande teamet är mode idag. Många inser inte de höga kraven som ställs för att dessa ska vara effektiva. Fördel vid kunskapsintensivt arbete, fungerar egentligen enbart för explorativt utvecklingsarbete, ofta fungerar de inte p g a ”Im the boss” syndromet,
Ur medarbetares perspektiv: Finns anledning att hålla sig kritisk till att teamwork skulle vara någon ”win-win” situation, om man är positiv till teamarbete kan den kliniska modellen hjälpa en att ta fram en teamtyp som passar, pga ökat ansvar och krav på prestation är det viktigt för sin egen del att även bejaka möjligheten till inflytande och belöningssystem.



Teamwork kan under rätt förutsättningar användas som ett effektivt sätt att organisera sig, men det är viktigt att ha klart för sig att instrumentet är långt ifrån neutralt. Kap 8 Organisationsförändring
Drivkrafter
Externa drivkrafter till förändring: 7 st
Politiska – tex lättnader i internationella handelsrestriktioner
Teknologiska – tex Internet, automatisering av produktion etc.
Kulturella – tex miljö-, etit- och genusfrågor
Demografiska – kan tex påverka organisationers rekryteringsmöjligheter
Ekonomiska – konjunkturen kan påverka efterfrågan, personalkostnader etc
Framväxten av nya kunskapsformer – tex TQM och balanserat styrkort
Förändrade konkurrens- och branchförhållanden (ofta en följd av ovanstående faktorer)


Interna drivkrafter till förändring: organisationen kan t.ex. ha vuxit ur sin kostym och behöver därmed förändras eller förändring som bottnar i enskilda aktörers intressen.

Inte alltid självklart vad som är externa eller interna drivkrafter.

Tolkning av drivkrafter
Externa krafter tolkas (vissa mer påverkande än andra) vilket leder till interna personliga intressen, tolkningen beror på utbildning, företagskultur o s v.
Följer moden – ständigt förändrande pga innovation. Moden är dock ofta ej så välgrundade.

Vad är organisations förändring?
Förändringars omfattning
Förändringars omfattning beskrivs som revolutionära eller evolutionära.
Revolutionär – Radikal omvändning som sker inom en begränsad period
Evolutionär – sker gradvis inom ramen för verksamheten, berör ofta bara vissa delar.

Förändringars ursprung
Distinktion mellan planerade (ledningens planer centrala) och framväxande förändringar (även andra organisationsmedlemmar betydelsefulla som källa till förändring).

Fyra förändringstyper (Marshak)
Fixa och vidmakthålla – vilken är mindre operativa förändringar som görs inom ramen för organisationen i syfte att undvika förändringar.
Bygga och utveckla – är en mer avancerad förändring där man adderar och bygger på inom ramen för de ursprungliga organisationsförhållandena. ex nyrekrytering eller expandering av marknadsandelar genom reklamkampanjer.
Flytta och omlokalisera – är en mer betydande förändring av systemet där man tillexempel ändrar om strukturen i organisationen eller något liknande. Planerade förändringar initierade och formulerade av företagsledningen
Frigöra och nyskapa – kan liknas vid en transformation. En helomvändning där man gör en förnyelse av hela organisationen. Radikala förändringar som utmanar befintliga normer och antaganden – (”double-loop”-lärande)

Kategoriseringsproblematik
Ur vems perspektiv? Olika tolkningar av förändringen. Påverkar olika delar olika mycket.
Förändringar och förändringsarbete kan tolkas på olika sätt beroende på synvinkel vilket innebär att det är svårt att kategorisera förändringar.
Tittar man nära på en organisation sker det ständigt små förändringar.

Planerad organisationsförändring
Bakgrund – human relations och OD
OD (organizational development) utgår från Lewins klassiska isbitsmetafor:
Upptining
Förändring
Återfrysning


I human relations teorin talar man om hur man kan åstadkomma förändring utan att skapa misstro eller motstånd hos arbetarna i organisationen. För att undvika detta ska man lyssna på och ta lärdom av arbetarna vid en förändring. Reducera motstånd genom info, engagemang och kunskap hos arbetarna. Långsiktigt grupparbete är centralt, involvera arbetarna hela vägen.

OD – som en brygga mellan teori och praktik. Man har en integrerad syn på organisationer och organisations förändringar.

Integrerade organisationsmodeller
Evolutionär  strategisk, strukturell och systemmässig i fokus. Viktigt att samordna ”mjukare” element (människor, kunskap, värderingar) med ”hårdare” element (teknologi, strategi och struktur).

Förändring som sekventiell process
Välstrukturerad sekventiell process. Kartläggning av potentiella hinder och motstånd för genomförande: Analys  Planering  Genomförande  Utvärdering. Inom ramen för dessa finns en viss variation men en rationalistisk grund återkommer hos de flesta.

Kotter föreslår en modell i åtta olika steg som ska stödja och underlätta arbetet med organisationsförändring. Syftet med modellen är att förekomma problem som att etablera engagemang, reducera skepticism, förändringsovilja och eventuellt motstånd hos medarbetare:
Etablera en känsla av angelägenhet
Skapa en styrande koalition
Utveckla en vision och strategi
Kommunicera förändringsvisionen
Bemyndiga medarbetarnas handlingspotential
Framhålla snabba framsteg
Konsolidera framsteg och producera ytterliggare förändringar
Förankra nya sätt att arbeta på och förändringar i organisationskulturen


Organisationer som kulturella nät 5 st
Alternativ modell av Heracleous
Situationsanalys – var befinner vi oss ny? Vilka är våra kärnvärden och gemensamma antaganden?
Policy och strategiformulering – i vilken riktnig ska vi utvecklas? Vad är vår strategiska förnyelse eller vilken organisationförändring ska vi göra?
Konsekvenser för organisationen – vilka värden måste förändras som resultat av den strategiska förnyelsen eller idéerna om organisationsförändring?
Ledning av förändring – hur ska förändringen genomföras?
Övervakning och utvärdering – kulturella nät bör konstrueras och utvärderas regelbundet.


Organisationsförändring i praktiken – För att lyckas 4 st
Kulturella nätet används för att analysera samt stödja förändringen. Lyckat p g a:
Synligt, aktivt och tydligt ledarskap
Deltagande planering – de som omfattas av förändring bör delta i planeringen av densamma.
Kommunikation ska stödja förståelse och betydelsen av och ambitionerna med förändringen.
Utveckling av kunskap och nya roller. Betydelsen av förändringsagenter som driver förändringar central.


OD orienterat – evolutionär, planerat och sekventiellt. Analysen tar den kulturella aspekten på allvar.


Begränsningar med planeringsmodellerna 7 st
Sammanhangets betydelse underbetonas, väldigt enkel syn på organisationen och ledningsverktyg.
Riktlinjerna som föreslås är ofta allmänna och ganska vaga, ex första punkten i Kotter-modellen: Synligt och aktivt ledarskap. Vad är det?
Övertro på att kunna kontrollera händelseförloppet
Antas att resultat av förändringen är förutsägbara. Beror även på organisationens historia, traditioner och minne.
Tar ej upp tolkningar, uppfattningar av förändringen och inte heller betydelsen av olika identiteter.
Kliché artad nyans


Framväxande organisationsförändring
På senare tid talar man gärna om organisationsförändring som en öppen, pågående och oförutsägbar process. Förändringar sker utifrån genom att organisationer löpande anpassar sig till en föränderlig omgivning. Organisationsförändring är med de här utgångspunkterna ett resultat av de många handlingar och beslut som individer dagligen gör.
Två förhållanden utmärker denna process, dels att förändringar är kontinuerliga och delas att organisationers gränser till omgivningen är mångtydiga och svåra att klart urskilja.
Löpande anpassning till föränderlig omgivning
Förändring pga handlingar och beslut som individer dagligen gör och fattar.
Förändring är kontinuerliga och organisationens gränser till omgivningen är mångtydiga och svåra att klart se
Sammanhanget är viktigt.
Handlar om att förstå hur olika drivkrafter kan möjliggöra och forma förändringar i olika riktningar.
Bättre helhetsförståelse för förändringar – bättre förståelse får hur man kan få förändringar till stånd.


Tolkning och mening
Ett skäl till varför man i högre grad talar om framväxande förändringar är att förändringar idag anses vara svåra att planera och genomföra i enlighet med på förhand uppgjorda ritningar. Föränderliga externa och interna drivkrafter ligger bakom svårigheten att planera. Tonvikt läggs på hur man lokalt översätter idéer och ambitioner som formulerats på central nivå, vad som styr översättningen samt processen.

Förändringsarbete – framväxande processer
Eftersom det är viktigt att beakta lokala organisatoriska och kulturella förhållanden (och i förlängningen hur människor ser på förändringar) blir det allt viktigare att kämpa för organisationsförändringar där medarbetare känner sig manade och engagerade att ta initiativ och agera.
Man måste få med folk på alla nivåer i förändringen, vilket görs genom att på olika sätt motivera;
Tillplattad struktur  Engagemang
Nätverk med fokus på kärnkompetens flexibel interorganisatorisk samordning
Team  skapa experiment och innovation


Organisationsstrukturen (platt, nätverk), organisationskulturen, organisatoriskt lärande (kreativa, tillåtande och öppna miljöer främjar experimenterande och innovationslusta), ledningens agerande (agera som coacher) och makt och politik (tex i administrativa rutiner och budgetfrågor).


Motstånd
Motstånd mot organisationsförändringar är som ett resultat av följande faktorer:
Verkliga förändringar av arbete (förändringar av kompetenskrav)
Reducering av ekonomisk säkerhet eller förlust av arbete (hot mot anställningen)
Psykologiskt hot (uppfattat eller verkligt)
Förändring av sociala förhållanden (nya arbetsvillkor)
Minskning av status (omdefinitioner av auktoritetsrelationer)


Även missförstånd, dåliga relationer och skilda intressen kan också leda till motstånd.
Det är inte svårt att förstå varför en del reser motstånd mot förändringar eftersom de ofta resulterar i att många drabbas negativt, tex omstruktureringar där en del personal mister sina jobb.
Metoder för att reducera motstånd; involvera personal i planeringsprocessen, vara öppen för deltagande, försöka reducera osäkerhet genom utförlig info, grupparbeten etc.

Problem
Förändringar är inte alltid positiva och kan leda till bakåtsträvande
Man bör förhålla sig skeptisk till förändringar då de lätt framkallar frustration



Den sociala ingenjörskonstens begränsningar – mening och tolkning
Det kan vara svårt i sekventiell förändring att föra vidare budskapet. Svårt att begripa strategin, ändringen o s v. Risk att förändringsidéerna blir svagare istället för att de förstärks som vid ett stafettlopp. Fel identitet kan vara hinder till förändring.

Diffusionsmodellen – Ledningen förväntar sig att budskapet sprids så länge inget hindrar det.

Översättningsmodellen – Förändringsinitiativ väntas ej spridas av sig själv utan krävs ständigt förnyat engagemang som vid ett stafettlopp. Idéerna tolkas och översätts då de tas över av nya aktörer.

Motbild – Hälften av alla förändringsförsök misslyckas, exempel på orsak är:
Syftet var att stärka chefers legitimitet och dämpa ångesten över dåliga resultat och kontroll.


Nyckelinsikter
Förändring tar tid, varför uthållighet är av stor betydelse
Alla tolkar förändrings försöken på olika sätt
Förändringar som går emot kulturella föreställningar är ofta svårgenomförda
Förändringar som anställda uppfattar som hot och kränkning mot deras självbild är också svårgenomförda.
De som driver förändringen måste ses som pålitliga och inte så kliché artat
Svårt att få engagemang för idéer som kommer från externa influenser



DEL 3 PROCESSER I ORGANISATIONER

Kap 9 - Lärande i organisationer
Vi lever i en snabb och föränderlig värld där enda bestående konkurrensfördelen är att ständigt lära.
Förmåga att generera nya idéer, praktiker och produkter snabbare än konkurrenterna är då avgörande för att överleva. Enligt Sveningsson bör man formge en organisation så att den främjar lärande => förbättrar effektiviteten.

Vem lär sig?
Organisatoriskt lärande – anpassa och utveckla organisationskultur (föreställningar), utbyta och sprida erfarenheter (historier) samt dokumentera ”best practice” (manualer).
Organisatoriskt lärande är mer än summan av allt individuellt lärande
Individer lät organisationer

Individ Individ  Grupp Grupp  Organisation Organisation  Individ
Intuition  Tolkning  Integration  Institutionalisering
Idéer Förklaring Delad förståelse, rutiner Manualer, Procedurer

Inte säkert att individuellt lärande leder till mer organisatoriskt lärande. Standardiserade organisationer underlättar organisatoriskt lärande jämfört med ex decentraliserade organisationer.

Hur lär man?
Lärande är en process och det finns fyra olika skolor för hur denna process går till.

1. Beteendeförändring
Genom att göra samma sak om och om igen lär sig individen att anpassa sitt beteende för att uppnå ett lyckat resultat, innötning. Organisationer lär sig genom förändrade rutiner.

2. Kognitiv utveckling
Förståelseutveckling genom informationsbearbetning.
Single loop learning – justeringar av våra handlingar när utfallen inte är det som önskats, ifrågasätter ej grundläggande föreställningar och antaganden. (tilllämpar befintlig kunskap)
Double loop learning – inser att existerande kunskap inte duger och ifrågasätter våra grundläggande värderingar, antaganden och trossatser på ett djupare plan. (bryter ny mark)
Organisatoriskt lärande  uppfinning av en helt ny tillverkningsprocess genom introduktion av nya informationstekniker.

3. situerad social praxis
Lärande genom socialisering. Organisationer skapar ett tryck på att agera enligt gängse normer i respektive bransch. Individ lär sig genom inskolning som även ger ökat medlemskap i viss gemenskap.

4. Identitetsförändring
Baserar på antagandet att våra tolkningar av vad som händer runt om kring oss baseras på våra föreställningar om oss själva. Ibland kan man tvingas ändra sin självbild för att kunna lära. Lärande inkluderar försöka att bli, såväl som att undvika att bli, en viss person eller företag.
Organisatoriskt lärande – föreställningar om vilka vi är och vilka vi vill var som baseras på de kunskaper som företaget uppfattar att de besitter.
Viktigt för att förstå varför lärande inte alltid fungerar i organisationer.
Ibland medför självbilden att man inte vill lära sig förstå något på ett visst sätt eller att man inte vill vara den personen som tvingar på andra sina egna eller överordnades idéer.




Empiriska illustrationer
Feltolkning av handling och utfall vilket ofta leder till vidskepligt lärande.
Identitets lärande kan även hindra annat lärande genom att man bli ifrågasättande till det någon försöker lära dig, är det här verkligen jag? Är det här rätt? Står jag för det här?


Lärande i ironiska termer
Beteende syn på lärande – Gillar att nöta in, träning ger färdighet. Identifiera ”best practice” och följ den. Medarbetare är inte bättre än senaste prestationen
Kognitiv syn på lärande – Smutsar inte gärna ner sina händer. Lär sig genom att betrakta andras misstag och kan lätt uppfattas som irriterande och efterkloka. Centralt här är tänket om att övergången från tanke till handling är enkelt.
Social praxis syn på lärande – ”man ska gå den hårda skolan”. Handling är kunskap – inte tänkande. Lärlingar börjar på golvet och jobbar sig uppåt. Ex IKEA och Ingvar Kamprad.
Identitetskonstruktions synen – Ser all kunskap som något subjektivt. Vår kunskap präglas av vår förståelse.


Varför lära?
Ur ett ledningsperspektiv?
Ur en enskild individs perspektiv?


Lärande – kritiska kommentarer

Lärande som en progressiv process?
Man talar ofta om att en händelse varit lärorik (adjektiv) – ofta fadäser och misstag
Man säger att det har skett ett lärande (substantiv) som resultat av en historisk process.
Lärande som Verb framställs i flesta teorier som en transformerande process, är de alltid så?


Lärande leder inte alltid till något bättre
Man kan lära sig olämpligt beteende
Insocialisation kan leda till att man blir blind för det som är uppenbart konstigt för andra.


Svårt att lära sig utifrån en enskild händelse – händelsen/utfallet kan läggas till till erfarenheten utan att ge vägledning om hur man ska handla nästa gång.

Lärande – ett maktoberoende fenomen? Objektiv kunskap?
Lärande är ofta artikulerat av högsta chefen – vems intresse gynnar läroprocessen?
Kan innefatta försök att få motvilliga medarbetare att anpassa sig till de värderingar som ledningen förespråkar.
Kan ses som ledningens verktyg att socialisera, manipulera och disciplinera, och även en utövning av kontroll och styrning

Viktigt att förstå att många organisationsmedlemmar har olika uppfattningar om syftet med lärandet.

Motbild
Sker inte så mycket lärande inom organisationer som man kan tro. Ofta blir man blind och missar lärotillfällen. Men det viktigaste faktorn är att chefernas försök oftast blir tomt prat då man ofta fokuserar på högt tempo och enkla budskap istället för ökad förståelse.

Nyckelinsikter
Hur ska man göra för att lära?
Kontinuerligt organisatoriskt lärande.
Känna av och anpassa sig till viktiga förändringar i omvärlden.
Ständigt dokumentera ”best practice”

Radikal organisationsförändring
Platta till organisationen – medarbetare får större inflytande
Skapa utrymme för jobbrotation, mångfald, kunskaps och erfarenhets utbyte, interorganisatoriska projektgrupper.
Låt styrningen ske genom gemensamma värderingar snarare än tydliga mål

Individuellt lärande
Söka sig till personer som uppfattas som auktoriteter (mästare, duktiga) och ta lärdom.
Söka sig till kunskapsrika och innovativa miljöer där man får ett utbyte.

Varför sker inte lärande?
En ovilja att förändra sin självbild
Rädsla för att den förändrad självbild ska medföra minskad själv känsla.
En okunskap om hur man ser på sig själv.






Kap 10 Ledarskap –hjältemyter och inflytandeprocesser
Traditionella perspektiv på ledarskap

Egenskapsorientering - fokus på individers personlighet och karaktär (”trait approach”)
Framhåller att rätt egenskaper är en förutsättning för effektivt ledarskap:
Karaktär – Ansvarskänsla, uthållighet, målinriktning, ihärdighet, självsäkerhet och stark självkänsla.
Ingen forskning har dock visat på att det finns samband mellan karaktärsdrag och framgångsrikt ledarskap.
Personlighet – Driv, ledarskapsmotivation, ärlighet och integritet, kognitiv förmåga och kunskap om branschen.
Riktningen är populär i press och litteratur då det är lätt att lista egenskaper.


Stilorienteringen - Försöker fånga chefers egentliga beteende, särskilt i förhållandet till underordnade. Oftast har forskningen bedrivits genom enkätundersökningar, vilket gör att värdet kan ifrågasättas.
Fyra dimensioner för mer eller mindre effektivt ledarskap:
”Uppmärksamhet på arbetsuppgifterna” avser graden av produktions- och uppgiftsorientering.
”Uppmärksamhet på människor” syftar på graden av uppmärksamhet på underordnades intressen, problem och utveckling. Man talade här om person- eller relationsorientering.
”Styrande ledarskap” handlar om i vilken mån ledare styr på egen hand, mer auktoritärt och bestämt.
”Deltagande ledarskap” hänför sig till graden av medbestämmande i beslutsfattande, även förstått som graden av demokratiskt ledarskap.


Lewins et al. (1939) delade upp ledarskap som antingen auktoritärt, demokratiskt eller laizzes faire.
Ett problem med riktningen är att den försöker ta fram vad som gör en effektiv ledare, oavsett situationen/samanhanget. Även att de relationsorienterade ledarstilen ökar humöret men inte säkert produktiviteten


Situationsorienteringen – kompletterar stilorienteringen. (”contingency approach”)
Ambitionen är att precisera utifrån olika situationer.
Möjligheten att utöva inflytande beror på
Ledarens maktposition
Arbetsuppgiftens komplexitet
Den interpersonella relationen, relationen beskrivs utifrån medarbetarnas förmåga att på egen hand ta ansvar för och genomföra sina arbetsuppgifter  mognad hos arbetarna.


Utifrån mognad beskrivs fyra ledarskapsstilar:
Instruera och anvisa innebär hög uppgiftsorientering och låg relationsorientering vilket är lämpligt vid låg mognad eftersom medarbetare då framförallt behöver få klart för sig vad arbetet och dess krav handlar om. Ledaren styr arbetet genom instruktioner.
Insäljning betyder här hög uppgifts- och relationsorientering. Vid ökad mogna hos medarbetarna anses det viktigare att stötta och öka graden av entusiasm och åtagande i arbetet än att ge instruktioner. Ledaren är dock den som ger direktiv, eller säljer in, betydelsen av arbetet och önskat beteende från medarbetaren.
Deltagande stil handlar om hög relationsorientering och lägre uppgiftsorientering vilket är lämpligare när man behöver stötta medarbetares möjligheter att använda det kunnande de besitter. Tanken är att åstadkomma mer gemensamma problemlösningar och samarbete.
Delegering, med låg relations- och uppgiftsorientering, är lämpligare då medarbetarna anses som mest mogna för att genomföra arbetsuppgifterna med åtagande och entusiasm och mindre styrning från chefen.


Det är dock svårt att dra slutsatser om betydelsen av stil och situation.


Transformativt ledarskap – fokus på förmågan att åstadkomma förändringar
Handlar om tre förhållanden:
En explicit distinktion mellan chefskap (management) och ledarskap: chefskap är mer traditionellt med administration och planeringsarbete, budgetering. Ledarskap handlar mer om inspirerande kommunikation.
En åtskillnad mellan transaktionellt och transformativt ledarskap: det förra handlar om att utbyta lön och trygghet mot lydnad och det senare handlar om att skapa inspirerande och visionärt engagemang.
En fokus på det karismatiska ledarskapet


Mintzberg framhåller att ledarskap av kunskapsarbetare ska bör vara inspirerande och stödjande.
Niehoff visar på att karismatiskt och transformatoriskt ledarskap är betydelsefullt för medarbetares engagemang och tillfredsställelse.


Begränsningar med de traditionella perspektiven 3 st

Individualism
Överbetoning av chefens inverkan för organisationens utfall och prestationer. Antar att ledaren har kontroll av förloppet i det den ska leda men det finns många andra aktörer som är betydande för utfallet.

Organisationssammanhanget
Försummande av det sociala och kulturella sammanhanget. Ledare kan likaväl uppfattas som löjliga och okunniga. Ex polis behöver mer direkt ledarskap medan mer stödjande ledarskap önskas i forskningsintensiv verksamhet.

Ledarskapets innehåll
Ett starkt fokus på ledarskapets innehåll, som egenskap och stil. Vad ledarskap är överbetonas och process aspekter som om, var, när och hur har fått mindre utrymma.


Vad är ledarskap?
Ledarskap är olika för olika gruppfenomen.
Gemensamt är dock påverkansprocessen där de utövar sitt inflytande.
Ledarskap – Att utöva inflytande över viktiga mål och strategier, över de anställdas hängivenhet och de som ska uppfylla målen, över gruppsammanhållning och identifikation med inflytande över organisationskulturen
Definitionen är lika intetsägande som definierande.


Ledarskapets betydelse .
Chefers betydelse förstoras i många sammanhang. Studier visar att det är svårt att visa på samband mellan ledares inflytande på medarbetares prestationer och organisatoriska utfall. Men det är populärt och lättbegripligt att göra förklaringar utifrån en ledare som tolkningsschablon. Heroisk romantiserande ledarskaps syn ”larger than life” som är frikopplad från vad chefer sysslar med i praktiken

Hjälteporträttet i ledarskapsforskningen
Berömda företagsledare – ofta är dessa allt annat än tillförlitliga.

Iacoccas ledarskap
Kraftfull kortsiktig förändring men ingen långsiktig förbättring. Genom att ställa sig själv i centrum blir folk ledaravhängiga och klarar sig inte på egen hand vilket inte är bra på lång sikt.

Hjälteporträttets bräcklighet
Ledare tillskriver sig ofta större betydelse än vad de har. Man bör vara skeptisk mot dess inverkan på förändring, organisationskultur och resultat.


Ledarskap och chefskap
Chefer är bara ledare viss tid, resten av tiden ägnar man sig åt att rapportera uppåt. Alla ledare är ej chefer.
Formell ledare – rättigheter och skyldigheter som utsedd ledare.
Informell ledare – ställning som helt bygger på stöd från anhängare.
”Chefer leder saker, ledare leder människor”, ”Chefer gör saker rätt, ledare gör rätt saker”

Chefer jobbar ofta operativt och administrativt snarare än att jobba med värderingar, övergripande frågor och stödja medarbetare. Studier visar också att även om många pratar om ledarskap ger moderna organisationer med sin komplexitet lite utrymme för annat än klassiskt chefskap och prat om ledarskap blir inte mycket annat än just prat.

Ledarskap och inflytande
Ledare har inflytande som går utöver de formella ställningarna.
Chefer får saker utförda genom – planering, organisering, övervakning och kontroll
Ledarskap – handlar om upptagandet av tankar och känslor och hur de kan kopplas till miljön, avdelningen och uppgiften.
Senge talar om tre roller för en ledare:
Designer: handlar om att skapa den ”sociala arkitekturen” inklusive visioner, strategier, strukturer etc
Pedagog i termer av att åstadkomma förståelse och syfte med exempelvis förändring.
Tjänare: egenskapen att vilja stötta och serva andra människor i deras respektive lärande och utveckling.


Dock viktigt att poängtera att allt chefer gör inte är ledarskap. Allt som inte innefattar samspel eller indirekt kommunikation med underordnade, faller utanför ledarskapsbegreppet. Ledarskap kräver ett starkt inslag av styrning av innebörder och anknyter nära till normativ styrning och företagskultur.

Ledarskap och socialt sammanhang
Ledarskap är en komplex, social process där innebörderna och tolkningarna av vad som sägs och förs är avgörande. Ledarskap är nära förknippat med kultur, såväl på organisatorisk som samhällelig nivå.
Det finns en utbredd uppfattning att nordamerikaner uppfattar ledarskap som något positivt medan det inte ses riktigt likadant av européer. Och i Sverige betonar man oftast att alla är med och överens innan man bestämmer något, oavsett vem som är ledare.
Dagens teori kring ledarskapet kan med fördel innehålla följande fyra inslag
a) ledarens handledande,
b) sociala relationer mellan ledare/medarbetare,
c) den organisationskulturella kontexten som utför scenen för ledarspaksrelationen och
d) hur medarbetarna tolkar och förhåller sig till ledarens handledande.


Från stil och individ till process och relation
Man kan med fördel se ledarskap i form av specifika handlingar och som en process då intresserar man sig för följande aspekter:
När inträffar ledarskap?
Vem initierar ledarskap?
Hur skapas ledarskap? Vilka resurser eller procedurer nyttjas?
Hur ser graden av (a)symmetri och intensitet i ledarskapet ut?

Fokus ligger alltså inte på stil och värderingar utan konkreta skeenden och interaktion.

Ledarskap som handling och social relation
Ledarskap som handling
Vid gemensam verklighetsuppfattning är den person som är den drivande kraften bakom ställningstagande och förslag till handlande den som anses som ledare. Gäller såväl underordnade (genom argumentation och stöd) som överordnade. Dock krävs ett godkännande för underordnades handlingar.

Ledarskap som relation
Ledarskap utövas mellan människor, en relation och något ömsesidigt. Deltagarna är medskapare av de ledarskapsrelationer som utvecklas och en person blir ledare genom att en eller flera personer tillmäter det han eller hon säger med stor vikt och låter sig påverkas av detta. Man låter sig ledas och blir en följare som håller tillbaka sin självständiga föreställningar och tolkningar.


Motbild
Bör vara skeptisk till alla ledarskapsutbildningar om dessa verkligen ger något för organisationen. Dessa är snarare identitets skapande utbildningar som ger självkänsla och självsäkerhet.


Nyckelinsikter
Ledarskap är små mindre synliga gester och handlingar som påverkar sociala processer och organiserar sociala relationer.
Det viktiga är inte vad man gör utan hur medarbetarna uppfattar och reagerar på det.


Sammanfattning
Ledarskap är komplext och anknyter allt för ofta till önskan och fantasier om att vara hjälten
Chefer är viktiga, men de agerar ofta inte som kungen bland undersåtar.


Kap 11 – Kön, Genus

Kön i dagens organisationer – Lägre status och lön domineras av kvinnor

Lägre lön beror ibland på diskriminering men ofta mer eller mindre omedvetna föreställningar, handlingar och val.
Kvinnor har ofta större sjukfrånvaro p g a det ”dubbla arbetet”

Det pågår ett omfattande arbete för att öka jämställdheten inom svenska företag, exempelvis har jämställdhetslagen tagits fram.

Genusperspektivet historiska utveckling i organisationsteorin
Klassiska organisationsteorier har utvecklats av män och handlar om mäns liv och arbete. De är snarare könsblinda än könsneutrala då de bara tagit hänsyn till ett kön.
Men and Women of the Corporation – förklaringsmodell om könsrelaterade problem. Beskriver tre strukturer som grunder till kvinnans sämre situation:
Möjlighetsstrukturen (betydelsen av karriärutsikter)
Maktstrukturen (kvinnors bristande makt försvårar karriärsmöjligheter)
Könsstrukturen (ju jämnare fördelning mellan män och kvinnor, desto mindre diskriminering och sexism)



Kön-som-variabel-perspektivet
Statistiska mått och fokus ligger på löneskillnader, antalet kvinnliga chefer, styrelseledamöter etc.
Grundtanken är att kvinnor, liksom män, är fullvärdiga individer och medborgare och att de således bör behandlas därefter.

En dominerande ansats inom women in management (WIM)-forskningen, som fokuserar på kvinnors möjlighet att klättra i den organisatoriska hierarkin. Glastaket betecknar den ”osynliga kraft” som hindrar kvinnor från att ta sig till de absoluta toppositionerna. 3 huvudförklaringar till detta:
att kvinnor inte förväntas ha ”det som krävs”
strukturella förhållanden
att kvinnor väljer bort chefsjobb p.g.a. att det inte är attraktivt på de existerande premisserna

Kanter anser att kvinnor inte missgynnas för att de är kvinnor, utan för att de befinner sig i minoritet.

Problem
WIM-forskningen förklarar men klargör inte varför det finns. Den säger att man missgynnas som minoritet men hur förklarar att män i minoritet upplever Glashisseffekten som den ”osynliga krafter” som en del män upplever då de pressas att röra sig uppåt i organisationen. Ex offentliga sektorn.


Ståndpunktsperspektivet
- Jämställdhet, enligt detta synsätt, är att uppskatta könen för sin olikhet,
- Betonar främst sociala erfarenheter. Målet är att synliggöra kvinnors situation och erfarenheter som offer för patriarkala strukturer, men även som aktörer med inverkan på sitt eget och andras liv. T ex antas moderskapet ligga till grund till orienteringen mot omsorg, relationer och känsla.
- Man vill synliggöra tidigare negligerade erfarenheter i org.(her-story).
- Något som har uppmärksammats är det kvinnliga ledarskapet, en ledarstil som sägs vara mer demokratisk, relations- och känsloorienterad.
Problem
- Finns få belägg för att kvinnor och män är olika ifråga om sin ledarstil. Dessutom delar olika kvinnor inte samma erfarenheter och upplevelser.
- Enhetlig syn på kvinnan, ofta är det mer olikheter inom könen än mellan könen. Alla kvinnor delar inte samma erfarenheter.
- Även fast man synliggör kvinnors specifika erfarenheter är det inte säkert att det sker en uppvärdering av dem.


Kön som socialt konstruerat
”Man föds inte till kvinna, man blir det”
- Kön som resultat av hur vi agerar och förhåller oss till könsbaserade indelningar.
- Ständigt pågående processer genom vilka människor tolkar, skapar och praktiserar innebörden av att vara kvinna eller man.
- Vad som anses maskulint och feminint skiljer sig åt mellan olika kulturer och sociala sammanhang och är ständigt föränderligt. Det beror även på ur vems perspektiv man ser det.
- Kvinnor och män agerar enligt kulturella normer som vanligen innehåller värderingar om att män värderas högre. Man har exempelvis fotboll – damfotboll, ledarskap – kvinnligt ledarskap.
- Man utgår från kön och avmaskerar det, visar hur man skapat och återskapat det, visar hur kön är en konstruktion, var kritisk till denna konstruktion. Tänk på att språket inte är neutralt.


Kön –inte enbart en fråga om kvinnor
Maskulinitet konstrueras inte enbart som en motpol till femininitet, utan det finns även en tydlig variation mellan olika former av maskulinitet, samt en hierarkisk ordning dem emellan.
Maskulinitet har olika betydelse, ex i arbetarklassen är det inte maskulint att ha chefs och tjänstemanna jobb vilket skiljer sig från medelklassmaskulinitet.


Den ”könade” organisationen
Fokus på hur en könad uppdelning – mellan manligt/kvinnligt och maskulint/feminint – genomsyrar organisationer.
Organisationer kan uppfattas som könade om och när de styrs av ”maskulina” eller ”feminina” diskurser och det ”feminina” eller ”maskulina” utestängs, underordnas eller nedtonas. Här är det inte numerär könsfördelning som är det centrala utan könssymbolism. Vilket jobb som helst kan ses som maskulint/feminint beroende på vad man väljer att betona.
Pilot historian visar hur yrken kan ”pendla mellan könen”.


Stabila eller instabila könskonstruktioner? –ett empiriskt exempel
Dekonstruktion - Det rör sig om att bryta ner, kritiskt granska, reflektera och ifrågasätta det som vi tar för givet och anser vara naturligt.
Vårt spontana sätt att tolka en företeelse ska inte ses som grundad i dess inneboende mening. Istället kan sådana tolkningar ses som knutna till historiska och sociokulturella föreställningar om t.ex. kön.


Motbild
Varför fokusera så mycket på kön när det finns t ex etniska minoriteter som har det mycket värre.
Fokuserar jämställdheten mycket kring styrelse och chefspositioner vilket bara gagnar en liten del kvinnor.
Hur stort ansvar har egentligen organisationer för diskriminering, mesta grundas i samhället och de sociala konstruktionerna.


Nyckelinsikter
Räcker inte att belysa kön som variabel utan man måste angripa sina kulturella föreställningar.
Könsindelningen är en ständigt pågående process och behöver samtliga individers deltagande och engagemang för att förändra.
Angående ”dubbel arbetet” är det viktigt att inte fokusera för mycket på kvinnan utan även på män i organisationen, t ex att de ska ta ut föräldraledighet.
Ingen framgångsrik teori talar om några biologiska skillnader.

Kap 12 Motivation i organisationer –personalkonceptet och drivkrafter
Motivation handlar om:
att attrahera och behålla personal
att stimulera denna till att utveckla sin förmåga
att få denna att anstränga sig för att göra ett bra arbete


Tre grundläggande former av motivation

Inre motivation
Instrumentell motivation
Interaktiv motivation: normer, ömsesidighet och identitet



Inre motivation: humanistisk psykologi, behov och förväntningar

Handlar om behov och förväntningar, alltså en människas inre drivkrafter (ex viljan av att ha ett intressant och utvecklande jobb)
Maslows behovspyramid som går ut på att människans behov är hierarkiskt ordnade. Från primära fysiska behov till behov om självförverkligande. Innan ett högre behov kan uppnås måste det närmast underliggande vara relativt väl tillgodosett.
Herzbergs tvåfaktorteori - Hygieniska vs. Motivatoriska
Hygieniska: ger otillfredsställelse men ej tillfredsställelse: fysisk arbetsmiljö, arbetsledning, lön
Motivatoriska: ger tillfredsställelse men ej otillfredsställelse: framgång, erkännande för prestationer, ansvar, personlig utveckling kan generera tillfredställelse och inre motivation



Instrumentell motivation
Motivation i form av belöning eller att undvika bestraffning. Påverkas genom de incitament som erbjuds.
Förväntansteorin – utför en handling p g a en ”motivationsstyrka” som består av det upplevda värdet av målet samt förväntan/sannolikheten att detta mål ska kunna uppnås.


Om en person inte ser ett mål som viktigt eller bedömer att även stora ansträngningar ger en relativt liten chans att uppnå det, blir motivationsstyrkan liten. Löneersättning ses här som viktigt i motivationssammanhang. Lön är en viktig symbol, och den har en retorisk och symboliks kraft, den antyder värde och framgång och är en bekräftelse på vad arbetsgivaren tror om den anställda.

Interaktiv motivation: normer, ömsesidighet och identitet

Den sociala dimensionen för motivation. Detta synsätt handlar om individen i förhållande till sociala grupper och standards. Det finns tre interaktiva motivationsfaktorer:
Normer, vad som är rätt och fel, man vill känna sig ”normal”
Ömsesidighet, att ge och ta.
Identitet, självbild som leder till ett visst handlande. Vi känsla. Vem är jag  Vilka är Vi?

Samma identitet kan ha olika värderingar. Ex skåningar kan ha olika värderingar. På samma gång kan man har olika identitet trots samma kultur som t ex huliganer.


Interaktiv motivation (identitetsutvecklande/förstärkande)






Inre motivation
(tillfredställande aktivitet) Instrumentell motivation (belöningar)

Det finns en växelverkan …
Det fordras såväl rimlig lön och tydliga ekonomiska iniciament som bra team, intressant arbete och utvecklingsmöjligheter.

…och ibland viss motsättning.
Om för mycket fokus på lön kan minska värdet av att jobba till att man bara tänker på belöningen och dess storlek.

Individer i organisationer – visar spridning i triangeln där tillfredställelse i arbetet, belöning, identitet och sociala förhållanden kan ha olika betydelse som drivkraft, de är därför viktigt att ha en bra blandning. Personalkoncept: grundidén bakom relationen organisation –individ

Vilka man vill rekrytera samt hur man vill forma, påverka och utveckla individer.


Variation i motivationspåverkan i organisationer

I många kunskapsföretag tonas anställningens ekonomiska sida ner, medan arbetets inre aspekter framhävs.(ex technocom) I ett stort amerikansk högteknologiskt företag betonades deltagandet i intressanta utvecklingsprojekt som den centrala drivkraften. I andra företag är lön av stor betydelse.

Personalkoncept

- Betecknar ett företags grundläggande idéer om utgångspunkten för relationen individ-organisation samt vilka drivkrafter hos de anställda som ledningen försöker appellera till.
Personalkonceptet betecknar ledningens föreställning om den anställdes förhållande till organisationen. Det inkluderar också försöket att definiera den motivations och utvecklingsmässiga grund för relationen mellan anställd och arbetsgivare vilken en organisation har som utgångspunkt och centralt tema i sina personalstrategier.
I personalkonceptet ingår:
Vilka personal som efterfrågas
Hur man ska locka, behålla och motivera dessa genom en viss ”incitamentmix”
Hur man ska påverka individens identitet så att man får så hög respons på denna mix som möjligt.


Personalkonceptet är intimt förknippat med:
Företagskultur – värderingar, innebörd och tankesätt.
Organisationens identitet – förställningar om vad som är distinkt, centralt och varaktigt


Personalkonceptet är en sammanfattning av hur ledningen hanterar motivationsfrågor:
Identitetsaspekten, vilka vi är och vad som utmärker företaget
Motivationsaspekten, vilka värderingar/belöningar som är viktiga och vad är basen för anställningen/tillhörigheten.


Motivationsorienteringarna hos individer bör samspela med incitamentmixar, prestationsvärderingar, belöningssystem och organisationensidentiteten.


Motbild
Varför ska man jobba så mycket? Konsumtionsökning leder inte till ökad tillfredsställelse i rika samhällen.
Motivation kan ses som surrogat för meningen med arbetet.
Mycket motivation fokuserar på lönen varför inte fokusera på andra ideal i tillvaron som är bristande i dagens konsumtionssamhälle.


Nyckelinsikter
Att ha en säregen motivationsmix kan leda till konkurrensfördelar och stärka kärnkompetenser.
Man för göra vissa prioritering för att maximera sina styrkor.
Personalkonceptet måste vara i linje med organisationens inriktning
Samhälleliga förhållanden, företagets position, branschvillkor kan sätta restriktion för motivationsfrågorna.



DEL 4 ARBETE

Kap 13 Chefers arbete
Detta kapitel kommer att ta upp om vad chefer gör i det dagliga arbetet.
Med chefer menas personer i chefsbefattningar som är underställda företagsledare.

Chefens arbetsuppgifter
Den klassiska bilden om vad chefer gör är att de planerar, ger order, koordinerar och kontrollerar, lanserades av fransmannen Henry Fayol.
Studier visar att chefer utför olika roller som är kopplade till förutbestämda arbetsuppgifter. Rollerna kan tolkas på olika sätt:

Chefsroller – finns fler men dessa är de centrala. 10 st
Roll Fokus Konkreta arb.uppgifter ex
Galjonsfigur symbol i informella och formella närvara vid middagar,
Ledare Fördela arbetet, anställa, Uppföljningsmöten,
Nätverkare
Skapa & upprätthålla relationer utanför org. Spontanmöten i korridoren, julfester, golftävlingar
Monitor
Kontrollfunktionen, övervakare Kalla till möten för att bli upppdaterad
Informationsspridare Sprida information, hierarkiskt Veckomöten, nyhetsbrev
Talesman
Tala för org. Räkning gentemot externa intressenter, Förmedlare Tala med media, representer för kommun…
Entreprenör skapa förändringsprocesser, komma med egna idéer, drivanade. Driva omorganisationer
Störningshanterare Lösa oförutsedda problem, kan tvingas gå in och göra det där lilla extra Hantera konflikter, klagomål,
Resursfördelare Arbetsfördelning, bestämmer prioritering Budgetarbete, inköp-inventarer
Förhandlare Förhandla med olika intressenter Löne-, prisförhandlingar


Dessa är svåra att eliminera från chefsrollen, men ibland finns undantag
Chefsarbetet har blivit så omfattande att nästan alla är chefer. Chefstiteln delas ut för att belöna – titelinflation. I kunskapsintensivt arbete kan chefsrollen se annorlunda ut.


Centrala dimensioner i chefers arbete 6 st
Vad chefer lyfter fram och finner centralt när de reflekterar över hur de tar sig an sitt arbete
Över- och underordning, dubbel lojalitet i den social hierarki, klämda mellan underordnades och överordnades intressen
Komplexitet, balansera olika intressen, Chefers arbete sker i ett komplext nät av relationer till olika intressenter och måste balansera dessa. Svårt att definiera arbetsuppgiften.
Pragmatism, Problemlösare och störningshantering. Kunna anpassa sig till situationen och se till vad som fungerar, snarare än att till varje pris följa generella principer om vad som är rätt eller fel. utpräglad pragmatism leder till att chefer förr eller senare tvingas reflektera över vad som är rätt eller fel (moral), var ska de dra gränsen?
Diplomati, Smidigt, beräknat och med retorisk skicklighet gå in i förhandlingar. Organisationer är politiska system med olika intressen. Viktigt med informellt nätverk och kunna känna av vad som är på gång. Snabbt tolka händelser till sin fördel, ofördelaktiga tolkningar tystas ner
Moral, konsekvensmoral. Svårt att ha en egen moraluppfattning utan man måste vara ”moralisk lagspelare”, se till resultatet och vara opportunistisk. Följer ofta överordnades moral. Medför dock problem som var ska man dra gränsen vilket kan tära på självkänslan.
Identitet, ledarskapet förändras och frågor som vem är jag? Vad står jag för blir svårdefinierbara. Tillhör ingen tydlig grupp och jämställda chefskollegor är konkurrenter. Arbetet underlättas av att utveckla flera självsbilder och kunna skifta karaktär som en kameleont.

Är chefer viktiga?
Överdriven betydelse, viktiga men kanske inte så jätte stor betydelse om man ser till organisationen som helhet.
Felaktiga förväntningar om vad man ska göra, man kan ej kontrollera om man går med vinst och har litet inflytande på resultatet.
Skapar inlärd hjälplöshet hos anställda? Folk väntar på att bli tillsagda vad de ska göra.


Sammanfattning
Planera  Samordna  Följa upp  Informera  Påverka  Hantera knappa resurser Bygga tillit

Detta är i stort det chefer gör. De första tre stegen sker dock inte i så stor utsträckning men de sista fyra är väldigt centrala.

Viktiga centrala uppgifter inom de moderna chefsrollen.
Skapa allianser
Förhandla
Lösa konflikter
Uttrycka sig och agera smidigt
Hantera moraliska dilemman


Skickliga chefer ser dilemman som en utmaning. Viktigt att alltid behålla självkontrollen.

Motbild
- Chefsarbete handlar ofta inte om ledarskap utan att få företagsmaskinen att fungera. Kap 15 Kunskapsorganisationer och kunskapsarbete
Kunskapsarbete är arbete av intellektuell karatär som sker främst i människors huvuden.
5 typer av kunskap enligt Blackler:
individuell
intellektuell
Mentala färdigheter
Ex. Minne och förmåga att applicera det man kommer ihåg.
Förkroppsligad
Fysiska färdigheter
Ex. Kunna krydda en gryta eller använda en kirurgkniv.
kollektiv
kulturbunden
tolkningsgemenskap
Kunskap som överförs mellan generationer, ritualer, berättelser etc
systembunden
Designat system
Produktionssystem, kräver samtrimmad trupp för att appliceras
textbunden
Språkligt formaliserad
Kunskap som omvandlats till språklig form och dokumenterats.


Två typer av kunskap enligt Nonaka:
Explicit kunskap: handlar om kunskap och främst teoretisk kunskap som låter sig formuleras med ord.
Tror mycket på teknik som lösningen till att sprida och samla kunskap, databaser etc.
Tyst kunskap: handlar mer om kunnande, så som att slå en bra passning, krydda en gryta eller reparera en bil. Spridning och insamling handlar mer om det socialisation.

Kunskapsarbeten
Krav på expertis, för att kunna utföra arbetet och veta vad som behövs göras
Komplex problemlösning
Asymmetri mellan köpare och säljare, köparen i kunskaps underläge
Mångtydighet, finns ingen självklar och enkel lösning, ofta svårt att veta utfallet.



Löwendahl beskriver tre typer av kunskapsorganisationer:
Expertbyrån
Mindre antal nyckelpersoner
Stor individuell självständighet
Baserad på expertkunnande (några få experter)
klientorienterad
Advokatbyrå
Arkitekt
Privat läkarklinik
Kunskapsbyrån
Standard lösning och tjänser,
Stark management, kunna org. kunskapen
Rykte och legitimitet viktigt, status
Volym centralt, skalfördelar
Stora revistionsbyråer
Stora managementkonsultftg
sjukhus
Idéinkubatorn
Skapande av idéer och produkter
Lärandet viktigt
Pågående lärande
Personberoende
Uppdragsorienterad
Små högteknologiska ftg inom t.ex. It, biotech, mfl...
FoU-avdelningar, Ideon.

Enligt Alvesson är Personalstyrning dominerande i kunskapsorganisationer, men det förekommer mer eller mindre alla andra former av styrning också...
Konkret kunskapsarbete: mångsidighetshantering och imagearbete.

Mångsidighetshantering 4 st
- Förhandlar fram uppdragsformulering, vad är problemet hur ska vi lösa det?
- Sonderar klienten efter framtida uppdrag,
- Mobiliserar resurser, vanligtvis de kunskaper som ftg besitter
- Olika typer av problemlösningsprocesser.

Imagearbete 4 st – Kunden måste känna tillit då det är en asymmetrisk relation.
Retorik, uttryck och övertyga om sin kunskap
Framträdande teknik, framstå som kunnig och trovärdig, viktigt då kunden har svårt att avgöra om man är de
Mystifiering, ska vara svårt att genomskåda så att inte marginalerna och det stora image arbetet syns.
Minileveranser, för trovärdigheten, visa att man har vad som krävs.


Grundläggande problem är den asymmetriska relation – därför består stor del av kunskapsarbetet av imagearbetet.

Ryktet – Väldigt viktigt för trovärdigheten. Dåligt rykte skapar motvind i övertygande processen
Motbild
Kunskapsarbete framställs ofta som fritt och självförverkligande men är ofta kontrollerat av starka normer och HRM-system.
Ofta handlar det om up or out system inom t ex konsultbranschen
Ofta levererar ex. management företag färdiggjorda lösningar med klyschiga ord som ”kundanpassning” och framställer det som skräddarsytt genom att byta ut företagsnamnet.



Nyckelinsikter
Kunskaps arbete styrs ofta genom klanstyrning, normativ styrning och olika fomrer av HRM: rekrytering, belöningssystem, kompetensutveckling
Mångtydighet och Image arbetet är centralt.
Teknikutveckling handlar mer om problemlösning medan Management konsultation har större inslag av sondering och retorik

Kurslitteratur

Annons

Yoodo

 
   


Annons