Loading...
 
Print Send a link

The Nature of Management Control Systems

The nature of management control systems



Management control system eller styrsystem


För bättre formaterade sammanfattningar klicka här


Den första delen av detta kapitel beskriver innebörden av de tre ord som ingår i titeln av boken:
Control
Management
Systems


Den andra delen av detta kapitel urskiljer management control function utifrån två planerings funktioner: strategy formulation och task control.

Del 1

Control
Översätts i lexicon som kontroll, stryorgan, herravälde, myndighet eller makt

Boken beskriver control som föraren i en bil. När föraren pressar ner gasen ökar bilen på farten och använder han bromspendelen så saktar bilen farten.

En organisation måste vara kontrollerad. Med detta menas annordningar, som försäkrar att företaget styrs dit dess ledare vill att de skall styras, fungerar.

Hur fungerar control systems ?

Varje kontrollsystem har minst fyra element.
Detector/sensor som är en mätannordning vilken identifierar vad som faktiskt händer i processen när den kontrolleras
En assessor ( värderingsmekanism) är en annordning vilken bestämmer viktigheten av vad som händer. Vanligvis jämförs informationen med vad som verkligen händer och med en standard eller den förväntning av vad som borde ha hänt.
Effector är den mekanism som alstrar ett beteende om assesorn indikerar ett behov till ett beteende.
Communication network eller kommunikations nätverk överför informationen mellan detectorn till assessorn till effectorn.




För er som vill förstå control system lite bättre.
För att förklara detta lite enklare jämför boken med enkla former av kontroll system. Ex kropps temperaturen. 1. Detectors or sensors är nerverna som grenar ut sig i kroppen 2. The assesor är hypotimusan i hjärnan som jämför informationen som nerverna ger med kroppens standard temperatur på 36.5 grader eller vad det nu kan vara. 3. Effectors är musklerna och organ som reglerar temeperaturen i kroppen genom att ex öppna porerna eller stänga dem. 4. Informations nätverket är nerverna i kroppen. Hela nätverket och processen är automatiskt något som inte är fallet med organisationer.

Management
Management översätts i ordboken till styrelse, ledning eller direktion

En organisation består av en grupp människor som arbetar tillsamans. Organisationen har mål exempelivs så är målet i affärsorganisationer ofta att åstadkomma en tillfredställande vinst. Ledarna i en organisation är dess management. Det finns en hierarki av management med CEO Cheif executive officer längst upp i toppen. CEO ( i vissa fretag förekommer det flera senior manager ) bestämmer strategierna som skall uppnå organisationens mål.

The management control process MCP

Den process som managers använder för att försäkra sig om att organisationens medlemmar implementerar de valda strategierna.

Management control process vs enklare controll processer ex kroppstemperaturen.
Assesor - I organsiationer finns det ingen förutbestämmd kroppstemperatur. Vanligvis har ledningen redan bestämmt vad organisationen borde göra och en del av MCP:s uppgift är att jämföra vad som åstadkommits med dessa förutbestämmda planer. Dock innehåller kontroll processen i organisationer en stor del planering.
Detector – Information i ett MCP snappas oftast upp från chefers egna sinnen. Informationen om vad som pågår i företaget jämförs med den standard eller den önskade utgången i företaget, därefter är det upp till managern att avgöra om avvikelsen från standard mallen är significant nog att ta till handling. Och om handling krävs skall även avgöras vilken handling som krävs.
Information network – management control kräver koordination mellan individer. En organisation består av många delar och det är MCP:s uppgift att se till att dessa delar fungerar i harmoni med varandra.
Effector – Kopplingen mellan det observerade behovet av handling och det beteendet som krävs för att uppnå en önskad handling är ingen enkel sak. Till skillnad från kroppstemeperaturen är denna inte automatisk. Om en chef säger att kostnaden är för hög finns det ingen enkel eller automatisk handling som garanterar att kostanden sjunker till en önskad niv. Termen ” Black box ” används ofta fäför att beskriva en handling vars exacta natur man inte kan beskriva. Ett Management Control system är en black box. Vi kan inte veta vad för slags handling en chef kan ta när när det uppstår en skillnad mellan den aktuellautgången och den önskade utgången.
Mycket kontroll är självkontroll dvs många människor handlar efter vad omdömet säger är bäst i den aktuella situationen.


Systems

Ett system är ett sätt att framhålla en handling eller handlingar. Ofta är handlingarna upprepande.Kroppstemperaturen är exempel på system där handlingen ofta upprepas. Ett system karaktiseras av mer eller mindre rytmisk och koordinerad serie av steg som används för att åstadkomma ett specificerat syfte. Managers är ofta osystimatiserade. Många gånger stöter managers på situationer där reglerna i systemet inte går att deffinera eller använda. Då krävs att han eller hon använder sitt eget omdöme. Om ett system skulle ge den korrekta handlingen för alla situationer skulle det inte behövas några chefer/managers.


DEL 2 Management Control

Management control är processen som mangers använder sig av för att influera andra medlemar i organisationen och implementera organisationens strategier.
Management control är en av de olika typer av kontroll och planerings aktiviteter i en organisation. Boken tar upp ytterligare två, strategy formulation och task control
Management control befinner sig mitt emellan dessa två om man vidtager en jämförelse. Task *Control är mycket mer systemetisk än strategy formulation.

Strategy formulation – Ej systematisk, ser till det långa perspektivet, gör grova bedlmmningar. Mål, strategier och policys

Management cotrol – planerar, koordinerar, kommunicerar, utreder, bestämmer och influerar

Task control – Systematisk, ser till detkorta perspektivet, gör bedömmningar efter aktuell data. Effektivitet.

Management control – syfte

Att försäkra att strategierna är integrerade och implementerade i organisationen så att önskade mål uppnås. Management control menar inte att handlingar måste svara inför en plan ex en budget. ”Att alltid svara för en budget är inte alltid bra att ibland avvika från denna är inte alltid dåligt”

Management control aktiviteter
Planering vad org borde göra
koordinera aktiviteterna
Kommunicera informationen
Utvärderar information
Bestämma om och vilken handling som bör ske
Influera personer och ändra deras beteende


Goal Congruence

Det individuella målet för en medlem i organisationen skall så långt som möjligt stämma överens med organisationens eget mål. Pefekt goal congruence kan aldrig uppnås.

Verktyg för att implementera strategi

Management controlsystem eller styrsystem hjälper organisationen att arbeta närmare sina strategiska mål. Management control fokuserar enbart på strategi implementering. Management control är bara en av verktygen för att implementera en önskad strategi. Strategier implementeras även genom organisations struktur, human resorces


Finansiell eller icke finansiell betoning
Den finansiella dimensionen fokuserar på det monotära dvs räntabilitet på eget kapital, resultat osv.
Den icks finansiella dimensionen innebär produkt kvalitet, marknads andelar, konsument tillfredställelse.
Balanced scorecard är ett sätt att involvera finansiell och icke finansiella mått i management control.

Strategy formulationn eller formulering av strategi

Är processen av att bestämma målen för organisationen och strategin för att nå dessa mål.
Mål är tidlösa och finns kvar tills dom ändras. Och det är sällan detta sker. Mål kan vara av finansiella värden eller att få många marknadsandelar.
Strategi är stora viktiga planer dom sätter den generella direktionen som företagets senior managers vill att företaget skall gå. Även om det kallas strategy formulation så menar boken att strategy revision skulle kunna vara ett mer lämpat ord. Strategi måste kunna tänkas om i situationer när det uppstår möjligheter eller hot.

Skillnaden mellan strategy formulation och Management Control

Strategy formulation är processen av att bestämma nya strategier, management control är processen av att bestämma hur man skall implementera dessa strategier.
Den störrsta skillnaden är att strategy formulation är osystemetisk. Så fort ett hot eller en ny ide dyker upp är det strategy formulation som används. Management control process sker efter ett mer eller mindre fast schema. Konsult firmor har utvecklat vad dom kallar ”systems ” för att analysera organisationers strategier. Dessa system används dock bara när konsult firman blir inkallad.

Task Control

Är processen som försäkrar att specefika uppgifter utförs effektivt. Task Control är transaction oriented vilket betyder att det involverar kontrollen av individuella uppgifter. Regler för hur dessa uppgifter skall utföras är en del av management control process.
I vissa uppgifter kan task control utföras utan närvarandet av männikor ex process control computers och robbotar Den mesta informationen i en organisation är task control information. Hur många order som är beställda, kvantiteten av material etc. System existerar för alla olika typer av uppgifter (tasks ). Order system, logistik system, kvalitets kontroll system.

Skillnaden mellan Task Control och Management Control

Den störrsta skillnaden mellan task control poch management control är att task control är vetenskapliga. Management control innvolverar beteendet från mangers och dessa kan aldrig göras om till ekvationer. I management control är fokus på avdelningarna, i task control på specefika uppgifter. Management control refererar till en bred typ av aktiviteter och managers bestämmer vad som utföras i sammstämmighet med strategin. Task control refererar till specefika uppgifter och oftast innehåller detta iget behov av omdöme.

Här tycker jag att ni skall ta en titt på ( min bok 9th ed ) exhibit 1-5 Exampels of Decissions in Planning and Control Functions.

Managment Accounting
Management accounting fältet delas in i två delar
Financial Accounting

Innehåller finansiella rapporter för aktieägare, investerings analyser
För icke statliga företag finns det regler att hålla sig till som utarbetas och kontrolleras av Finacial Accounting Standard Board ( Den svenska likheten vad jag förstår det som är revissionsverket )
Management accounting

Är tvärtemot Financial Accounting intern. Managment accounting innehåler tre subgrupper
Full cost accounting som mäter produktions kostnaden, kostnad för processer, service och andra kostnadsobjekt. Det viktiagaste måttet är måttet på produkt profiten.
Differential accounting bestämmer vad kostnad skulle bli under alternativa handlingar. Alterniativ kostnad.
Management control är subjektet av denna text i detta kapitel.


Dessa tre typer är styrda av olika principer.

Internal Auditing

Omnämns i ett kort sycke eftersom det lätt blandas ihop med management control. Interal auditing är en medarbetar aktivitet som försäkrar att infomrationen rapporteras i tid och i sammstämmighet med de rådande reglerna. Managemnt control använd endast av mangers.


Kap 3: Beteenden i organisationer

1 Mål

Varje organisation er ett eller flera mål. Profitability är ett viktigt mål, men företag bör även sätta upp mål som involverar multiple stakeholders, de anställdas deltagande, leverantörer, konsumenter och samhället. Multiple stakeholders refererar till ansvar inför de tre marknaderna; kapitalmarknaden, produktmarknaden och factormarknaden. En organisations strävan efter profitability påverkas av ledningens vilja att ta risker.

2 Goal Congruence

Ledningen vill givetvis att organisationens mål uppfylls men individer inom organisationen kan samtidigt ha egna, personliga mål som inte alltid stämmer överens med dessa mål. En av management control systemets centrala uppgifter är att se till att de olika målen stämmer överens (gaol congruence).

Det finns två huvudfrågor att ställa för att utvärdera management control, nämligen:
Vilka handlingar motiveras människor till i sitt eget intresse?
Ligger dessa handlingar i linje med organisationens intresse?



3 Informella faktorer som influerar goal congruence

I boken beskrivs de informella krafter, både interna och externa, som spelar en viktig roll i hur man uppnår goal congruence.

Externa faktorer
Dessa faktorer är normer av önskvärt beteende som finns i samhället som företaget är en del av. Normerna inkluderar attityder som ofta kollektivt kallas för work ethic. En del attityder är lokala (geografi) medan andra beror på inom vilken industri man befinner sig (yrkeskategori).

Interna faktorer
Ett företags kultur är den viktigaste interna faktorn. Ledningsstilen är en annan. Ledningen måste dessutom vara uppmärksam på att det finns en informell organisation (alltså en rad kontakter som de anställda har med varandra som kanske inte följer organisationsschemat) bredvid den formella strukturen när de utformar organisationen. Av betydelse är också att inse att såväl kommunikation som individuella tolkningar av information inte är perfekta.



4 Det formella kontrollsystemet

Utöver de informella faktorerna, påverkas kontrollsystemet även av regler, riktlinjer och annat som utgör det formella kontrollsystemet. Regler står för all typ av formella instruktioner och kontroller. Det kan exempelvis handla om jobbeskrivningar, manualer och etiska riktlinjer.

Den formella kontrollprocessen finns ”på bild” på sidan 66 i boken. Den ger dessutom en helhetsbild över vad olika kapitel tar upp...kan vara bra att titta på.

5 Typer av organisationer

En organisations strategi påverkar dess struktur. Strukturen påverkar sedan i sin tur företagets management control system. Man kan dela upp strukturerna i 3 kategorier:
(Se översikt på sidan 67.)
En funktionell struktur där varje enskild chef är ansvarig för en specifik funktion (produktion, marknadsföring...)
En business unit struktur där chefen över en unit är ansvariga för de flesta av den enhetens aktiviteter. Enheterna fungerar som halv- självständiga delar av organisationen.
En matrix struktur där funktionella enheter har dubbelt ansvar. (Behandlas i kapitel 15.)


En funktionell struktur:
Effektivitet är en viktig fördel:
En chef med specialiserad kunskap på området borde fatta bättre beslut än en person med mer allmängiltiga kunskaper. ”A skilled marketing manager and a skilled production manager are likely to make better decisions in thie respective fields than would a manager responsible for both functions.”
En chef som är kunnig på ett område kan också bättre övervaka anställda inom samma område.


Den funktionella strukturen har också flera nackdelar:
Det finns inget bra sätt att avgöra huruvida de separata funktionscheferna är effektiva. De bidrar med sin bit till en helhet, en output, tillsammans med andra åtskilda aktiviteter.
Om ett problem uppstår mellan två områden och det endast vandrar uppåt på varsin sida via chefer inom samma område kan det endast lösas på högsta nivå.
Den passar ej för ett företag med många olika produkter och marknader.
Man går dessutom miste om de cross-functional advantages som uppstår när flera aktiviteter koordineras.


En business unit struktur:
Fördelar:
Den erbjuder en träning i general management. En BU manager ska visa samma anda som en VD för ett litet företag!
Då BU:s ligger närmre produkternas marknaden än vad högkvarteret gör är det möjligt att de fattar bättre beslut. De kan dessutom snabbare reagera på nya hot eller möjligheter.


Även denna struktur har sina nackdelar:
Cheferna får ta del av ”svår information” inom flera områden. Det kan också vara svårt att attrahera och rekrytera specialiserad personal om organisationen ser ut så här.
Det kan lika gärna uppstå konflikter mellan olika BU:s som mellan olika funktioners specialister, exempelvis om en BU inkräktar på en annan BU:s område.


Viktigt är att control skall formas efter organisationen, inte tvärtom!

6 Controllerns funktioner

Han/hon är ansvarig för att designa och styra management control systemet. Däremot fattar han inte ”ledningsbeslut” som en staff officer. Hans/hennes funktioner är vanligtvis:
Designa och styra information och kontrollsystem.
Förbereda finansiell statements och finansiella rapporter för aktieägarna och andra externa parter.
Förbereda och analysera prestationsrapporter, tolka dessa för ledningen samt analysera program och budgetförslag från olika delar av företaget och forma dem till en övergripande årsbudget.
Övervaka den interna revisionen och redovisningen för att säkerställa giltig och korrekt information. Han/hon ska dessutom utarbeta safeguards för att förhindra stöld och förskingring m.m..
Utveckla personalstyrkan för control och utbilda ledningens personal i frågor rörande kontrollfunktionen.



I företag som är organiserade i business units, debatteras relationen mellan business unit controllern och corporate controllern.

1. Dotted line 2. Solid Line
Corporate Controller
Corporate Controller




Business Unit
Manager
Business Unit
Manager





Business Unit
Controller
Business Unit
Controller




I en del företag är chefen för enheten direkt chef till enhetens controler och företagets controller har inte alls samma direkt inflytande (dotted line). Situationen är omvänd i solid line. I fall 1 finns möjligheten att BU controlern inte ger ledningen objektiv information om budget för dennes BU etc.. I fall 2 kanske BU managern behandlar BU controlern som en ”spion från den centrala ledningen” snarare än ett hjälpmedel att lita på.


Kapitel 4: Ansvarsenheter

En ansvarsenhet leds av en chef (underchef) som ansvarar för enhetens aktiviteter. I företag bildar ofta många ansvarsenheter en hierarki. Man kan även se på hela företaget som en stor ansvarsenhet. Ansvarsenheternas mål i företaget är att implementera de övergripande strategierna som ledningen beslutat om.

Ansvarsenheterna får input i from av material, arbetskraft och service. Med hjälp av arbetskapital (exempelvis fodringar, lager), utrustning och andra tillgångar genomför enheten sin särskilda uppgift med det slutliga målet att förvandla input till output. Antingen skickas produkterna vidare till en annan ansvarsenhet i företaget, där det blir input, eller så hamnar de direkt på den yttre marknaden och blir output för företaget som helhet. Det är ledningens ansvar att det optimala förhållandet mellan input och output för enheten nyttjas. I många fall finns inget direkt samband mellan input och output. Exempelvis marknadsföringsavdelningar har svårt att mäta direkt output, vilket leder till att beslut om en ökning/ minskning i marknadsföringsresurser ofta baseras på omdöme, snarare än data.
Ansvarsenheternas input mäts i kostnad. Här menas den monetära summan av alla monetära värden (ofta en fysisk kvantitet multiplicerad med ett pris per enhet) av de resurser som ansvarsenheten förbrukar. Det är mycket lättare att mäta kostanden av input än värdet av den output som produceras.

Effektivitet och produktivitet

Två kriterier som används för att bedöma en ansvarsenhets utförande är produktivitet och effektivitet (eng. efficiancy resp. effectiveness). Dessa termer används nästan enbart för jämförelser, inte i absoluta tal.

Produktivitet är förhållandet mellan output och input, eller mängden output per enhet input. Produktiviteten mäts i många ansvarsenheter genom att jämföra verkliga kostnader med hur mycket kostnaderna skulle ha varit vid en viss output. Detta är en användbar metod, dock med två huvudsakliga fel: de registrerade kostnaderna är inte exakta mått på faktiskt förbrukade resurser; och standarden är bara ett approximativt mått på vad som idealt sett skulle skett under rådande förhållanden.

Effektivitet är förhållandet mellan en ansvarsenhets output och dess mål. Ju mer outputet bidrar till enhetens mål, desto mer effektivt är det. Eftersom både output och mål är svåra att bedöma kvantitativt, tenderar effektivitet att uttryckas i subjektiva, icke-analytiska termer. (Ex. Collage A gör ett förstklassigt jobb, men Collage B har halkat ner något på sistone.)

Effektivitet och produktivitet är inte varandra uteslutande. Varje ansvarsenhet bör sträva efter att vara både effektivt och produktivt för att nå sina mål på ett optimalt sätt. Summan av kardemumman: en ansvarsenhet är produktivt om den gör saker på rätt sätt och effektivt om den gör rätt saker!

Vinst är ett viktigt mått på effektivitet, men också ett mått på produktivitet.

Olika typer av ansvarsenheter

Det finns fyra typer av ansvarsenheter ordnade efter de monetära inputen och/ eller outputen som mäts av kontrollorsaker: intäktsenheter, kostnadsenheter, resultatenheter och investeringsenheter. Varje typ av ansvarsenhet fodrar ett eget planerings- och kontrollsystem.
Intäktsenheter

I en intäktsenhet mäts output (i.e. vinst) i monetära termer, men inget formellt försök görs att försöka relatera input (i.e. utgift eller kostnad) till output. (Skulle utgifter matchas med intäkter, skulle det vara en resultatenhet.) Typiska intäktsenheter är marknadsförings-/försäljningsenheter som inte har auktoritet att sätta egna priser och som inte heller faktureras för de kostnader deras produkter ger upphov till. Verklig försäljning eller bokade ordrar mäts mot budgetar eller kvoter och chefen hålls ansvarig för de kostnader som uppkommer inom enheten. Dock ligger tyngden på mått av intäkter.
Kostnadsenheter

Kostnadsenheter är ansvarsenheter vars inputs mäts i monetära termer, men vars output inte är det. Generellt finns två typer av kostnadsenheter: ”engineered” och ”discretionary” och dessa relateras till två typer av kostnader. (Discretionary = oinskränkt, godtycklig.) Engineered-kostnader är sådana som man kan beräkna med en hyfsad rimlighet vad som är rätt eller lämpligt – till exempel en fabriks kostnader för direkt arbetskraft, material, komponenter, resurser mm. Discretionary-kostnader är sådana vars kostnader inte rimligen kan kalkyleras eller ges kostnadsförslag på. I discretionary kostnadsenheter är det upp till chefer att bedöma vad som är passade under rådande förhållanden.
Engineered kostnadsenheter

Engineered kostnadsenheter har tre specifika karakteristika:
Deras input kan mätas i monetära termer
Deras output kan mätas i fysiska termer
Den optimala dollarsumman av input som krävs för att producera en enhet av output kan fastställas
Engineered kostnadsenheter påträffas ofta i tillverkningscentra. Även lagerhantering, distribution och liknande enheter kan vara engineered kostnadsenheter. Dessa enheter är oftast placerade inom avdelningar som är discretionary kostnadsenheter.
I engineered kostnadsenheter multipliceras output med en standardkostnad för varje producerad enhet för att mäta vad den färdiga produkten skulle ha kostat. Differensen mellan den teoretiska kostnaden och den verkliga representerar produktiviteten hos enheten i fråga. Författarna i boken poängterar även att engineered kostnadsenheter har andra viktiga uppgifter som inte mäts genom kostnader – deras förman (eng. supervisor) ansvarar även för produkternas kvalitet och produktionsvolymen.
Det finns få, om några, ansvarsenheter där alla kostnader är engineered. Således benämns enheter där sådana kostnader dominerar engineered kostnadsenheter.
Discretionary kostnadsenheter – allmänt & skillnader från engineered kostnadsenheter

I discretionary kostnadsenheter ingår administrativa och supportenheter, FoU-enheter och de flesta marknadsföringsavdelningar. Att den kallas ”discretionary” innebär inte att chefers omdöme om den optimala kostnaden är oberäknelig eller halvdann, utan snarare är ordet relaterat till chefers val gällande viss policy: om man ska matcha eller överskrida konkurrenters marknadsföring; servicenivån till kunder; hur mycket som ska spenderas på FoU, finansiell planering, PR och en mängd andra aktiviteter. Vidare är chefers syn på den lämpliga nivån av discretionary kostnader alltid under förändring – speciellt då en ny chef tar över efter en annan.
I discretionary kostnadsenheter är differensen mellan budget och verkliga kostnader inte ett mått på produktivitet. Det är helt enkelt bara differensen mellan budgeterad och verklig input och räknar aldrig in output. Discretionary kostnadsenheter har ett annat budgetupplägg än engineered kostnadsenheter. I det senare avgörs om föreslagen budget representerar en enhetskostnad som är produktiv. Volymen är inte viktig, utan den ges av andra avdelningar – t ex marknadsföringsavd.s förmåga att generera försäljning. I motsats till detta, formulerar chefer budgeten hos en discretionary kostnadsenhet genom att bestämma vilken magnitud av arbete som ska göras. Planeringen görs här på ett av två sätt:
stegvis växande budgetering eller
nollbasanalys.

Stegvis växande budgetering
I den här modellen utgår man från enhetens rådande kostnadsnivå. Värdet justeras för inflation, förväntade förändringar i arbetsbördor och, om data finns tillgänglig, för kostnader hos motsvarande arbeten i liknande enheter. Metoden har två nackdelar. 1) Den aktuella kostnadsnivån tas för given, utan att man dubbelcheckar det under budgeteringsprocessen. 2) chefer tenderar att kontinuerligt vilja öka budgeten, vilket kanske inte alltid är optimalt för företaget som helhet. Trots sina brister är detta den vanligaste metoden, främst pga att man inte har tid med en mer noggrann analys.

Nollbasanalys

Enligt denna metod analyseras varje discretionary kostnadsenhet med jämna intervall, t ex var femte år. Den stora skillnaden är att man börjar från noll varje gång istället för att utgå från det aktuella värdet. Man får då fram en bas som man försöker hålla tills det blir dags för nästa analys. Denna metod är tidskrävande och kan vara traumatisk för chefer till de operationer som ska granskas (anledningen till att de kommer så sällan).

Till skillnad från kostnader i engineered kostnadsenheter, vilka är starkt påverkade av kortsiktiga volymändringar, är kostnader i discretionary kostnadsenheter relativt skyddade från sådana fluktuationer.
I engineered kostnadsenheter är målet att bli kostnadseffektiv genom att sätta en standard och sen jämföra verkliga kostnader med den standarden. I discretionary kostnadsenheter, å andra sidan, är målet med budgeten att kontrollera kostnader genom att låta chefer vara med i planeringen av vad som ska göras och i vilken utsträckning. Således är den finansiella kontrollen huvudsakligen lagd före kostnader uppkommer, i planeringsstadiet.

Det huvudsakliga målet för en discretionary kostnadsenhets chef är att nå ett visst output. Om detta görs inom budgeterade kostnader är det bra, om mer spenderas är det oroande och om mindre spenderas kan det indikera att det planerade arbetet inte utförts ordentligt. Det finansiella utförandet är inte här en utvärdering av chefens produktivitet, såsom det är i engineered kostnadsenheter. Total kontroll över discretionary kostnadsenheter fås genom icke finansiella mått på utförande. Till exempel kan användares åsikter ge en god indikation på servicekvaliteten.

De tre vanligaste typerna av discretionary kostnadsenheter är administrativa och supportenheter, FoU-enheter och marknadsföringsenheter.
Administrativa och supportenheter

I många aktiviteter är den huvudsakliga outputen råd och service - vilka är så gott som omöjliga att kvantifiera, än mindre utvärdera. Således kan budgetvariationer varken tyda på produktivitet eller improduktivitet.
Typiskt är att chefer för administrativa staber eftersträvar utmärkthet (excellence), vilket ibland kan bli för kostsamt relativt den extra vinsten det eventuellt genererar. Det kan då innebära att avdelningen och företaget som helhet inte har helt överensstämmande mål, vilket utgör ett problem. Dessa två problem är direkt relaterade till företagets storlek och framgång. I små företag kan VDn ha direkt uppsikt över vad som sker i företaget och kan själv avgöra om en enhet är värd de kostnader den drar på sig. I organisationer med låga förtjänster, oavsett storlek, hålls discretionary kostnader under tight kontroll. I stora organisationer har dock överchefer svårt att känna till, än mindre värdera alla pågående aktiviteter. Är organisationen dessutom framgångsrik, finns en frestelse att godkänna anställdas önskemål om ökande budgetar.
FoU-enheter

Huvudsakliga svårigheter i forsknings- och utvecklingsenheter är att relatera resultat till input och dålig överensstämmelse av enhetens mål med organisationens.
Resultat av forskning och utveckling är svårt att mäta kvantitativt. Till skillnad från i administrativa avdelningar, finns åtminstone en relativt konkret output i form av patent, nya produkter eller nya processer. Dock är det svårt att relatera output till input på en årlig basis. Även om ett sådant förhållande kan grundas, kan det vara omöjligt att bedöma värdet av outputet. Vad gäller målöverensstämmelsen är problemen liknande de i administrativa enheter. Ett ytterligare problem här är att forskningsanställda sällan har tillräcklig kunskap (eller intresse för) organisationen för att avgöra den optimala riktningen forskningen bör ta.

De aktiviteter som faller under FoU organisationer kan beskrivas som att de ligger på en lång linje, med basic forskning som extrem i ena änden och produkttesting i andra. Däremellan hamnar alla andra typer av aktiviteter.
Basic forskning har två tydliga karakteristika:
den är oplanerad
det går ofta lång tid mellan det att forskningen initieras och en ny framgångsrik produkt lanseras.
Eftersom finansiella kontrollsystem inte tjänar särskilt på basic forskning, används ofta alternativa metoder. För projekt som involverar produkttesting är det möjligt att beräkna den tid och de finansiella krav projektet har, med tillräcklig noggrannhet för att kunna göra godtagbara jämförelser mellan verkliga och budgeterade summor. Alltefter ett projekt rör sig längs linjen från basic forskning till testing, tenderar den spenderade summan att påtagligt öka.
FoU-program består av en lista med budgeterade program samt en extra pott för oplanerat arbete. Oftast har en kommitté med bland andra de högsta cheferna gått igenom programmen.

I många organisationer skickas två typer av finansiella rapporter om FoU-projekt till cheferna. Den första typen jämför den senaste prognosen över den totala kostnaden med den godkända summan för respektive aktivt projekt och sätts upp med jämna tidsintervall. Den andra typen av finansiell rapport består i en jämförelse mellan budgeterade och verkliga kostnader i varje ansvarsavdelning. Ingen av de två rapporttyperna säger någonting om forskningens effektivitet. Sådan information lämnas formellt i rapporter om hur projekt framskrider, men det huvudsakliga sättet chefer får reda på projekts effektivitet är genom diskussioner med medarbetare.
Marknadsföringsavdelningar

I många företag hamnar två distinkta grupper under rubriken marknadsföring, med skilda sätt att fungera. Den ena gruppen aktiviteter har att göra med ordrar och kallas logistic activities. De äger per definition rum efter en order har tagits emot. I dessa aktiviteter ingår att flytta varor från företaget till dess kunder och sedan att hämta in betalningar för dem. De ansvarsenheter som utför dessa uppgifter är mkt lika kostnadsenheter i fabriker och många kan regleras genom att arbeta med standardkostnader.
Den andra gruppen relateras till försök att få ordrar och äger rum före en order har tagits emot. Det är dessa som är ”verkliga” marknadsföringsaktiviteter. Dessa enheter har typiska karakteristika som orsakar svårigheter för management kontroll. Det är fullt möjligt att mäta en marknadsenhets output, men att mäta dess produktivitet är mycket svårare. Att få budgeten att stämma är inte ett av de huvudsakliga målen för en marknadsföringsenhet. Det är snarare viktigt att nå rätt mängd försäljning.
Olika typer av management kontroll måste användas på de respektive avdelningarna. En flexibel budget som följer svängningar i försäljningsvolym kan inte användas för att kontrollera försäljningsutgifter som uppkommer före försäljningen. Inte heller kan marknadsförings- eller försäljningspromotion-omkostnaders budget anpassas efter kortsiktiga förändringar i försäljningsvolym.


Kap 5, Profit centers

När en ansvarsenhets arbete (performance) är mätt i termer av vinst (profit), så kallas enheten för en profit center.

Orsaken till att man bildar sådana enheter är ofta att man vill föra ner beslutsfattandet i organisationen till de managers som är ligger ”lagom” nära den operativa verksamheten. För att detta skall kunna göras effektivt och öka lönsamheten krävs framförallt två saker:
Cheferna skall ha tillgång till relevant information som ger dem möjligheten att fatta rätt beslut.
Man skall kunna mäta de effekten av de beslut som cheferna fattat. (expense/revenue trade-offs, hur mycket tjänar man på de investeringar som cheferna beslutat om)


Undersökningar visar at de flesta företagen idag har profit centers i någon form. Något som visar på betydelsen av att kunna hantera dem på rätt sätt.

Fördelar med profit centers

Ökad kvalitet på beslutsfattandet då beslutet fattas av människor som påverkas av besluten och är närmast den operativa verksamheten.
Ökar hastigheten i beslutsprocessen, beslutet behöver inte manglas genom flera lager av chefer.
Ger ledningen möjlighet att koncentrera sig på övergripande beslut då de inte behöver ta lika stort ansvar i den dagliga verksamheten.
Cheferna i verksamheten får större möjlighet att få utlopp för sin kreativitet.
Fungerar som träning för chefer som kan komma att avancera i organisationen.
Ökar vinst och kostnadsmedvetenheten hos cheferna nere i organisationen.
Ger de högsta hönsen information om hur lönsamma de olika delarna i företaget är.
Ökar trycket på enheterna att öka sin konkurrensförmåga, då deras resultat ständigt mäts.


Problem med profit centers

Ledningen tappar direkt kontroll över verksamheten, man får lita på sina chefers omdöme.
Om ledningen sitter inne på information som cheferna inte har så kommer besluten som fattas av cheferna vara sämre än de som skulle kunna fattas av ledningen.
Det kan hända att olika enheter inom en organisation som förut arbetade tillsammans nu tävlar mot varandra.
Kan öka vissa kostnader vad gäller administrativ personal, revisorer mm (man tappar viss storskalighets fördel).
Cheferna är så inne i den operativa verksamheten att de inte utvecklar sina ledaregenskaper, något som kan leda till brist på potentiella ledningsmänniskor.
Risken finns att man stirrar sig blind på kortsiktiga siffror och inte vågar chansa på långsiktiga investeringar.
Det finns inget system som säkerställer att optimering av varje profit center kommer att leda till optimering av lönsamheten för företaget som helhet.


Business units (affärsenheter?) som profit centers:

För att fungera effektivt så krävs det att affärsenheten har är tillräckligt autonom, det bör nästa fungera som ett eget företag. Ofta är detta dock inte möjligt då man skulle förlora storleks och synergi fördelar. Hur effektivt affärsenheten kommer att fungera är beroende av hur väl man kombinerar autonomi med toppstyrda funktioner.

Ett huvudproblem med affärsenheter som profit centers uppstår när de skall förhandla med andra delar av företaget (man köper av och säljer till varandra). Hur stor möjlighet har man att själv välja vem man skall handla med? Man ser styrandet av profit centers som uppdelat i tre beslutsfattningssituationer.
Produktionsbeslut, vad skall man producera och sälja.
Marknadsförningsbeslut, hur, var och för hur mycket skall dessa produkter säljas.
Tillverkningsbeslut, vilka leverantörer skall man använda, hur skall produktionsprocessen se ut.


Om en enhet själv kontrollerar alla dessa beslut så uppstår i vanliga fall inga problem. Det är när man styrs av andra faktorer som själv inte kan påverka som problem uppstår.

En tredje aspekt av affärsenheter som profit centers är hur man påverkas av ledningen vad gäller:
Strategiska beslut
Krav på att alla produkter och delar av företaget skall ha samma kvalitet, utformning mm.
De ekonomiska medlen styrs centralt, olika enheter får lov att konkurrera med varandra om pengar till investeringar.


Sett i sin helhet så kan man säga att det största och vanligaste problemet med affärsenheter som är utformade som profit centers är när de handlar med andra delar av företaget. Detta gäller internprissättning, när man blir tvingad att använda en viss service avdelning eller leverantör som finns inom företaget då man hällre skulle ha valt en utomstående.

Andra profit centers:

Det är inte bara hela affärsenheter som görs till profit centers här nedan följer en uppställning av andra enheter som kan göras till profit centers.

Marknadsföringsavdelning:
Marknadsföringsavdelningen skall göras om till profit center när den har positionen där man kan ta de bästa besluten rörande trade-offs mellan cost/revenue. Detta händer framförallt när man har verksamheter i flera länder eller bryter ny mark. Rent praktiskt så lägger man på en del av kostnaden sold vara för varje produkt som säljs på marknadsföringsavdelningen.

Tillverkningsavdelningen:
I vanliga fall så mäts tillverkningsavdelningens resultat med standard kostnader och budgeterade kostnader, något som inte alltid ger en bra bild av hur väl avdelningen igentingen fungerar. Man uppmuntrar inte till ökad kvalitetsmedvetenhet eller innovationer, tillverkningen blir en statisk process vars egentliga resultat blir svåröverskådligt.
Genom att omforma tillverkningsenheten till profit center där man t.ex. får del av intäkterna för varje såld produkt kan få avdelningens ledning att lyfta blicken och se sin del ur ett större perspektiv. Nackdelen är att det egna resultatet blir så beroende av faktorer som själv inte kan påverka (prissättning, marknadsföring mm).

Service och support enheter:
Genom att låta support och service avdelningarna ”sälja” sina tjänster till de andra avdelningarna kan man öka kostnadsmedvetenheten inom organisationen. Det negativa är att dessa avdelningar får monopol då de andra avdelningarna inte tillåts att vända sig till extern service eller supportavdelningarna. Ni vet ju alla vad som händer och hur dåligt det är med monopol.

Mätning av verksamhetens lönsamhet:

Framförallt så mäter man två saker, hur väl chefen lyckas med sitt arbete och hur väl rörelsen fungerar rent ekonomiskt (Cash is King!). Det gäller att dess mätningar går hand i hand och kompletterar varandra och att man inte stirrar sig blind på den ena eller den andra.

Olika typer av mätningar av lönsamheten:

Ett profit centers ekonomiska lönsamhet mäts alltid i nettoinkomst! Men en chef eller avdelnings verksamhet kan mätas på flera sätt.

1, Contribution Margin:
Detta är i princip försäljningsintäkter – försäljningskostnader – rörliga kostnader. Tanken är att man bara skall mäta det som avdelningen själv kan direkt påverka. Problemet är att det inte återspeglar verkligen på ett korrekt sätt ( Det finns ju fler kostnader som skatter, fasta kostnader mm). Det är ju också så att en chef eller avdelning på långsikt även kan påverka fasta kostnader mm.

2, Direct Profit:
Här räknar man in alla kostnader förut dem som uppstår med huvudkontoret. Positivt är att det återspeglar verkligheten i stor utsträckning, det negativa är att det är många poster som man kan ha svårt att kortsiktigt påverka.

3, Controllable profit
Här har man lagt till även de delar av huvudkontorets kostnader som avdelningen på något sätt självt kan påverka. Det kan vara utnyttjandet av it mm. Problemet är att det ju inte tar med alla kostnader och det är därför svårt att jämföra avdelningen med andra liknade avdelningar i andra företag då man inte har med alla kostnader (i boken menar man att man inte kan jämföra sig med publicerat data som tar med alla kostnader).

4, Income before Taxes:
Argument emot detta: 1, Man påverkas av för många faktorer som man själv inte kan styra över för att detta skall vara ett effektivt mått. 2, Det kan vara svårt att fastställa vilka kostnader som skall vart och vilka intäkter som skall vart, det blir inte lönsamt att ha människor som skall sitta och hänföra kostnader bara för att man skall kunna använda det som ett lönsamhetsmått.
Argument för: 1, Man ökar kostnadsmedvetenheten och helhetstänkandet hos de olika avdelningarnas chefer. 2, Det blir en mer verklighetsliknande situation som man nu kan jämföra med andra liknande verksamheter. 3, Man ökar motivationen till att ta långsiktiga beslut då det krävs lönsamhet från hela företaget för att den egna avdelningen skall gå med vinst. Det blir viktigare med långsiktiga helhetslösningar.

Om man skall ta med hela huvudkontorets kostnader (påverkbara som opåverkbara) så gäller det att man lägger det efter budgeterade kostnader, annars finns risken att chefer kommer att börja knorra om vid investeringar under året hos just huvudkontoret.

5, Net Income:
Det kan vara nyttigt att ha hos speciellt avdelningar som handlar i olika länder, man blir då medveten om hur de olika skatterna slår på företaget. Problemet är att de flesta stora beslut som rör skatteplanering tas på högre nivå vilket gör att man mäts för något som man inte kan påverka.


Kapitel 6: Transfer Pricing

Att fördela kostnader och intäkter mellan enheter. Viktigt i decentraliserade företag där många varor/tjänster flödar mellan många profit centers. Att ordna ett bra system för prissättning är ett viktigt management control ämne.
Transfer price- värdering av utbyte av en vara/tjänst där minst en av två involverade parter är ett sk profitcenter.
Objectives of Transfer Prices

Ett transferprissystem skall designas med tankte på dessa punkter:
Systemet skall erbjuda information till varje buisness unit om "the optimum trade-off between company costs and revenues".
Goal congruent. Vad som är lönsamt för en buisness unit, skall också vara det för hela företaget.
Systemet skall hjälpa de olika buisness unit med economic performance.
Systemet skall vara enkelt att förstå och administrera.


Transfer Pricing Methods

Fundamental Priniple

Den grundläggande principen är att transfer price skall vara detsamma som om varan/tjänsten skulle säljas utanför företaget, dvs till marknadspris. Marknadspris skall så långt som möjligt användas. Ett marknadspris är den optimala lösningen på prissättningsfrågan.

Då inget marknadspris finns, finns olika tankar om hur detta marknadspris skall bedömmas. Klassisk ekonomisk litteratur menar att: säljpris borde vara = marginalkostnaden. (marginalkostnad=kostnad för att ta fram en produkt?) Andra menar att transfer price ska baseras på marginalkostnaden. Orealistiskt att företag följer sådana principer menar Anthony & G. Istället bör två företagsinterna beslut beaktas periodvis för varje produkt:
The sourcing decision- skall produkten tillverkas inom företaget eller köpas in utifrån?
The transfer price decision- om produkten tillverkas inom företaget, vilket internt pris skall produkten ha då den förflyttas mellan profit centers?

The Ideal Situation

Om alla nedanstående punkter kan uppfyllas, är det en ideal situation. Dessa ideala situationer infinner sig dock sällan och punkterna används för att leta efter vad som felar/ vad som kan bli bättre i transfer price systemet.

Faktorer som finns i det ideala fallet:
Kompotent personal som är bra på att förhandla. Idealt är att managers är intresserade av både kort som långt opererande.
Bra atmosfär: lönsamhet som är en del av managers lön, är ett viktigt mål för deras bedömande och managers ska se till att transfer price är rättvist.
Marknadspris. Marknadspriset kan justeras för att beakta de skillnader som finns i att sälja inom och utanför företaget. Försäljning inom företaget sparar kostnader som reklam och transport. Interna produkter kanske aldrig kan liknas exakt med en marknadsprodukt, dock: att transferpris sätts efter en liknande marknadsprodukt är bättre än att inte alls prisbedömma efter marknadspriser.
Frihet att välja källa. Alla managers av ett profit center ska ha möjlighet att själva välja till vem de ska sälja produkten/av vem de skall köpa produkten av. Således skapar marknaden transferpriser. Transferpriset representerar företagets alternativkostnad. Detta fungerar dock bara om ett profit center kan sälja alla sina produkter inom företaget alternativt utanför företaget, eller om ett profit center kan köpa alla produkter inom företaget alternativt utanför företaget.
Tillräcklig adekvat information om alla alternativ, vinster och kostnder.
Förhandling mellan profit centers ska fungera bra.

Om alla ovanstående punkter infinner sig och transfer price är detsamma som ett marknadspris finns goal congruence och litet behov av central administration.


Constraints on Sourcing
Begränsningar i "frihet att välja källa" är av två typer:
Limited Markets

existerar då:

1) Varuproduktionen inom företaget är tät sammankopplad, även om produkter finns att få utifrån alternativt en delprodukt kan säljas, finns det litet som talar för detta.

2) Bara det egna företaget tillverkar produkten, dvs ingen annan källa finns.

3) Om företaget investerat i den egna produktionskedjan så att det lönar sig att köpa/sälja inom företaget.

Även då begränsade marknader existerar skall transfer price vara the competitive price (= marknadspris). Ett competitive price mäter hur bra ett profit center fungerar. "The difference between the competitive price and the inside cost is the money saved by producing rather than buying". Hur ett profit center sätter competitve price om produkten inte säljs/köps in utanför företaget:

1) Om marknadspriser finns, skall man kontrollera att dessa priser verkligen till slut är det pris som betalas. Dessutom ska man se efter att villkoren (förhandlingsvillkor) ute på markanden är desamma som existerar inom företaget.

2) Pris kan sättas genom budgivning.

3) Om ett profit center säljer liknande produkter på en marknad utanför företaget kan samma marginal läggas på produkten som ska prissättas.
Excess or Shortage of Industry Capacity

Excess capacity- om ett profit center inte kan sälja alla sina produkter utanför företaget.
Shortage of capacity- om ett profit center inte kan köpa in alla sina produkter utanför företaget medan ett annat av företagets profit center säljer produkter utanför företaget.

En lösning på detta är att utse en grupp som diskuterar företagets sourcing decisions.

Att beakta är att buying profit centers i företag ofta föredrar att köpa utifrån. Detta för att utomstående företag ofta erbjuder bättre service (smörar lite kanske). Även pga en känsla av att man tävlar med de andra profit centers i företaget, vilket gör att man inte vill att det ska gå bra för de andra profit centers som det gör om man köper ifrån dem.


Cost-Based Transfer Prices

Då marknadspris inte finns att tillgå ska transfer price baseras på kostnad plus vinst. Två beslut måste tas:

1) Hur definiera kostnaden- the cost basis
Standardkostnader ska användas. Tillfällig ineffektivitet i ett profit center skall inte påverka transfer price för ett annat profit center. Ineffektivitet skall alltså inte passeras till nästa enhet.

2) Hur kalkylera vinsten- the profit markup
Här finns ytterligare två beslut:

2.1) Vad vinsten skall baseras på
Den enklaste och även mest använda metoden är percentage of cost. Här kalkylerar man dock inte med hur mycket kapital som används.
En begreppsmässig bättre metod är percentage of investment. Denna metod innebär dock praktiska problem, det blir lite knepigare att räkna på investeringar. Om företaget kalkylerar med gamla kostnader för fasta resurser, kan nya investeringar för att minska kostnaden istället öka kostnaden (??) pga att de gamla tillgångarna då är undervärderade.

2.2) Vilken vinstnivå som skall tillåtas
Så långt som möjligt är skall ett profit centers tillåtas att tjäna lika mycket som profit centret skulle kunna tjäna i fall det vore ett fristående företag.
En lösning är att den tillåtna vinstnivån ska baseras på investeringen som krävs för att möta behovet hos de köpande profit centers. Investeringen skall kalkyleras enligt standard med fasta tillgångar till ett samtida utbytbart värde.

Upstream Fixed Cost and Profits

Integrerade företag kan ha problem med transfer price systemet och det profit center som till slut säljer produkten utanför företaget kanske t.o.m. inte vet hur stor del som den sammanlagda interna kostnaden och vinsten utgör i det slutgiltiga priset. Vidare att om det sista profit centret är medveten om denna "upstream fixed cost and profit" är det troligt att profit centret inte känner för att minska sin egen vinst för att kunna sälja billigare och bättre (mer) för företaget i stort. Metoder för att komma till rätta med detta:
Agreement among Buisness Units
Personal från både köpande och säljande enheter inom företaget bestämmer gemensamt (periodvis) ett slutgiltigt marknadspris samt även fördelning mellan enheter av en påplussad kostnad och vinst. Förhandlingarna fungerar troligtvis bara om problemen är ungefär desamma för de involverade förhandlarna.
Two-Step Pricing
Att transfer price skall innehålla två kostnader.
Dels en avgift för varje enhet som säljs, denna avgift ska vara densamma som the standard variable cost of production.
Den andra avgiften skall motsvara de fasta kostnader som använts, denna avgift skall bedömmas periodvis.
En eller båda av dessa kostnader ska innehålla en vinstmarginal.

(För den som vill, läs exemplet vid exhibit 5.2)

Några punkter att tänka på med two-step pricing:

x) Avgiften för fasta kostnader och vinster skall bedömmas periodvis. De fasta kostnaderna kommer att bero av de resurser som används för att producera till det köpande profit centret.

x) Att allokera kostnader och investeringar till en viss produkt är förhållandevis enkelt, det svåra i bedömningen inträffar när det gäller hur mycket resurser som används till en viss produkt.

x) Two-step pricing löser problem med att profit centers som bara är tillverkande profit centers, inte påverkas vinstmässigt av hur stora volymer den sista enheten säljer ut från företaget.

x) Målkonflikt: produktionsenhet kontra hela företagets bästa. Kan inträffa vid bristande resurser. Ett tillverkande profit center kan då öka sin egen vinst genom att använda resurer till att sälja utanför företaget.

x) Two-step pricing liknar "take or pay". (?)
Proft Sharing
Om two-step pricing inte kan uppfylla målkongruens så kan denna transfer price metod användas. Eller om efterfrågan inte är stabil nog att garantera användning av fasta resurser är Profit Sharing en bra transfer price metod. Profit sharing fungerar i två steg:

1) Produkten förs till försäljningsavdelningen med standard variable cost

2) Efter produkten säljs fördelas, vad som blir kvar av säljpris efter att marknadsförings- och produktionskostnader dragits av, på de olika enheterna.

Denna metod skapar dock problem:
1) olika åsikter om hur vinsten ska föredelas
2) att dela upp vinsterna, utan fasta metoder för detta, ger inte tillräcklig information om vinsten för varje enhet
3) eftersom vinsten inte delas upp och därmed fastslås efter försäljningen, beror andra profit centers vinst på the marketing unit:s förmåga att sälja produkten
Two Sets of Prices
The manufacturing unit´s revenue is credited at the outside sales prices.
The buying unit skall betala alla standardkostnader.
Skillnaden (eventuella vinster) betalas in till/fås ut av en central företagsenhet.

Denna transfer pricing metod används då konflikt råder mellan köpande och säljande profit centers som inte kan lösas av de föregående uppräknade metoderna.

Nackdelar med denna metod är:
1) Summan av vad business unit tjänar är mer än vad hela företaget tjänar.
2) En illusion om att företagets enheter gör vinster skapas då företaget i stort förlorar på det extraarbetet denna metod innebär.
3) Metoden motiverar enheter att koncentrera sig på internal transfers eftersom en viss vinst där är garanterad.
4) Extra bokföring (mer pappersarbete)
5) Att konflikter mellan de olika enheterna undviks på detta sätt behöver inte vara bra, konflikter kan behövas för att indikera viktiga förändringsbehov.


Pricing Corporate Services

Att utdela avgifter till olika enheter för uppgifter som skötts centralt.

Centralt, åt enheten, utförd service, som ska räknas och behandlas som transfer price är denna:
1) Service som enheten måste använda sig av men dock kan kostrollera mängden/innebörden av.
2) Service som som enheten kan bestämma om den vill använda sig av eller inte.


Control over Amount of Service

Ex: IT och forskning och utveckling som sköts centralt.

Enheten kan inte kontrollera effektiviteten (the efficiency) som tjänsten utförs med men dock innebörden (the amount) av tjänsten.

Här finns tre olika skolor:
Skola 1) En business unit skall betala standard variable cost av en tjänst. Om en enhet betalar mindre än detta så blir den motiverad att använda mer av tjänsten än vad den är ekonomiskt berättigad. Om en enhet å andra sidan krävs att betala mer än variabelkostnaden kanske den väljer att inte utnyttja tjänsten.

Skola 2) En business unit skall betala standard variable cost plus en del av standard fixed cost -that is the full cost. Man menar att om inte en enhet är beredd att betala detta pris är det något fel på tjänstens kvalitet.

Skola 3) En business unit skall betala marknadspris eller standard full cost plus profit margin. Det som förespråkar denna metod är att en central serviceenhet skall tjäna lika mycket som en decentraliserad enhet.

Optional Use of Services

Om enheten tillåts att välja om den ska använda sig av den centralt erbjudna tjänsten eller inte. Enheten kan välja att själva utveckla tjänsten, att köpa in tjänsten utifrån eller att inte alls använda sig av tjänsten.

Ett profit center kontrollerar både efficiency och amount av tjänsten.
Den centrala enheten fungerar som ett profit center och ska ingå i transfer price systemet.

Simplicity of the Price Mechanism

Avgiften som ett profit center får betala för att utnyttja en central tjänst är ofta komplex och lite adekvat infomation finns om hur användandet av denna tjänst kommer att påverka profit centrets resultat.



Administration of Transfer Prices

Hur ett transfer price system ska implementeras.

Negotiation

I de flesta företag förhandlar olika profit centers om transfer prices sinsemellan, utan central hjälp. Mycket talar för detta, bra med beslut av de som arbetar närmast uppgiften. Om beslut om transfer price metod tas uppifrån ökar risken att ett profit center skyller ett dåligt resultat på felaktigt transfer price system.

I de fall där ingen markand utanför företaget finns, och en business unit inte kan hota med att köpa utifrån istället, finns inte lika goda förhandlingsutrymmen och ledningen måste kanske hjälpa till. I vissa fall är det också bestämt att en business unit måsta köpa/sälja inom företaget. Ibland är också förhandlingarna så tidskrävande att ledningen måste hjälpa till för att låta de olika enhetsledarna fokusera på deras egentliga arbete.


Arbitration and Conflict Resolution

Även om väldigt detaljerade regelsystem för transfer price, så kan (tro det eller ej!) konflikt uppstå. Här finns två extremer
1) En person utses/är utsedd att muntligt diskutera konflikten med de olika business uint managers.
2) En kommité utsedd för att lösa konflikten. En sådan kommité har tre ansvarsområden:
x) avgör transfer price konflikten x) kollar upp hur sourcing decision fungerar och ev ändrar x) kollar upp hur transfer price decision fungerar och ev ändrar

Product Classification

Innebörden ett transferprissystem får i ett företag varierar med hur strort företaget är, hur många interna transaktioner där sker och hur komplexa dessa är, möjligheten att nå markander med marknadspriser. Ju mer äffärer som sker mellan företag och ju större möjligheten till marknadspriser är desto mer formella och specifika regler krävs.

En del företag delar in produkter i två huvudklasser:
Klass 1) Här ingår alla produkter som ledningen vill kunna kontrollera källan till/från. Dessa produkter är vanligen produkter som figurerar i stora volymer, eller där ingen marknad utanför företaget finns, eller där kvalitet och säkerhet är viktigt för produkten.

Klass 2) innehåller alla andra produkter.

The sourcing decision bedöms ofta av business unit för klass 2 produkter. För klass 2 är både den köpande och den säljande enheten ofta fria att förhandla inom eller utanför företaget. Således kan management koncentrera sig på transfer price regler som rör relativt få stora produktvolymer. På dessa klass 1 produkter används de transfer price regler som ovan nämts.


Kap 7 – Measuring and Controlling Assets Employed

Först diskuterar kapitlet vilka olika typer av tillgångar som kan inkluderas i ett investeringscenter (investment center). Summan av dessa tillgångar kallas för investeringsbasen. Sedan diskuteras de två metoderna som relaterar vinst till investeringsbasen; ROI (return on investment) och EVA (economic value added). Metodernas fördelar och nackdelar tas upp. ’Assets employed’ tror jag bäst kan översättas som ’sysselsatta tillgångar’.

Syftet med att mäta sysselsatta tillgångar är:
Att ge information som är användbar vid beslutsfattande angående sysselsatta tillgångar samt att motivera chefer att fatta rationella beslut, d.v.s. beslut som ser till företagets bästa.
Att mäta hur väl företaget presterar som en ekonomisk enhet.


Artikeln vill nu undersöka hur väl ROI och EVA uppfyller dessa syften. Man kan inte fokusera på vinster utan att ta hänsyn till sysselsatta tillgångar som genererar dessa vinster. Förutom i vissa typer av tjänsteföretag, i vilka mängden kapital är mindre viktigt, är en tillfredsställande avkastning på insatt kapital mycket viktigt för ett vinstorienterat företag. En vinst på $1 miljon i ett företag som har $10 miljoner i kapital representerar inte en lika bra prestation som en vinst på $1miljon i ett företag som endast har $5 miljoner i kapital, med förutsättning att företagen har liknande riskprofil.
Om inte mängden sysselsatta tillgångar tas med i beräkningen, blir det svårt för ledningen att jämföra vinstprestationen mellan enheterna eller med andra liknande företag.

Enhetschefer har främst två uppgifter:
De ska generera adekvata vinster från de resurser de har tillhanda.
De bör investera i ytterligare resurser endast då en sådan investering ger adekvat avkastning.


ROI är ett nyckeltal (ratio), angett i procent. Täljaren är intäkter, nämnaren är sysselsatta tillgångar.
EVA är en summa i valuta, snararen än ett nyckeltal. Den fås genom att subtrahera ’capital charge’ från ’net operating profit’. Annorlunda uttryckt: Investeringarna multiplicerat med lämpliga räntor är subtraherade från den budgeterade vinsten.
EVA är generellt sett överlägsen ROI.

Olika typer av tillgångar som kan inkluderas i ett investeringscenter:
Kassa. De flesta företag kontrollerar kassa centralt eftersom central kontroll tillåter användning av en mindre kassabalans än vad som skulle vara fallet om varje företagsenhet höll kassabalansen tillräckligt för att skaffa en nödvändig buffert för dess kassas in- och utflödes ojämnheter.
Fordringar. Företagsenheter kan påverka antalet fordringar, inte endast indirekt genom deras förmåga att generera försäljning, utan även direkt genom att bl.a. godkänna individuella kreditkonton och kreditgränser. Det kan vara oklart om kundfordringar ska inkluderas som försäljningspriser eller som kostnad för sålda varor.
Inventarier. Mäts oftast i slutet av året, trots att ett årligt genomsnitt möjligen skulle vara mer lämpligt.
Arbetarkapital i generell mening. Företag inkluderar alla nuvarande tillgångar i investeringsbasen, utan hänsyn tagen till nuvarande skulder. Denna metod är väl motiverad om företagsenheterna inte har någon påverkan över leverantörsskulder eller andra skulder.
Ägande, fabriker, utrustning. Fasta tillgångar är från början bokförda till dess förvärvskostnad, och denna kostnad skrivs av under tillgångens livslängd genom avskrivning.

Förvärv av ny utrustning – Om avskrivna tillgångar är inkluderade i investeringsbasen som netto-bokvärdet blir företagsenhetens vinst feluppfattad, och företagsenhetens chefer kanske inte blir motiverade att göra korrekta förvärvsbeslut.
Bruttobokvärde – ROI som beräknas på bruttobokvärde kommer alltid att undervärdera den verkliga avkastningen.
Disposition av tillgångar – Om tillgångar är inkluderade i investeringbasen som deras grundkostnad kan företagsenhetens chef bli motiverad av göra sig av med dem, även om de har viss användning. Detta eftersom företagsenhetens investeringbas är reducerad med hela kostnaden för tillgången.
Annuitetsavskrivningar – Om, istället för en linjär avskrivning, avskrivning är uträknad genom annuitetsmetoden, kommer företagsenhetens vinstberäkning visa det korrekta EVA och ROI.
Andra värderingsmetoder – Vissa företag använder sig varken av bruttobokvärde eller nettobokvärde då de beräknar investeringsbasen. Vissa använder nettobokvädet men sätter en lägre gräns, vanligtvis 50%, som summan av ursprunglig kostnad som kan bli avskriven. Detta minskar avvikelsen som uppkommer i företagsenheter som har relativt gamla tillgångar.

EVA vs ROI

ROI har i huvudsak tre fördelar:
Allt som påverkar finansiella balansräkningen påverkar ROI.
Lätt att räkna och förstå.
ROI är en gemensam nämnare som kan tillämpas på vilken organisatorisk enhet som helst, som ansvarar för lönsamhet. Det spelar ingen roll vilken storlek enheten har eller vilken bransch den verkar i. Olika enheters prestation kan jämföras direkt.


Det finns generellt sett tre anledningar att välja EVA före ROI:
EVA har ej krav på avkastning på ett projekt, vilket kan uppstå med ROI. Med EVA har alla företagsenheter samma vinstmål för liknande investeringar. ROI ger olika incitament för investeringar. Exempel: Ett företag som för närvarande uppnår en låg ROI, t.ex. 5%, skulle gynnas av allt som är högre än 5% på återstående tillgångar. Konsekvensen av detta kan bli att ROI skapar en fördom mot liten eller ingen expansion i de företagsenheter med hög vinst medan de enheter med låg vinst gör investeringar med avkastning avsevärt lägre än de som avfärdats av enheter med hög vinst.
Beslut som ökar ROI kan minska totalvinsten. Exempel: I ett investeringscenter med nuvarande ROI på 30% kan chefen öka den genomsnittliga ROI genom att avyttra en tillgång som har ROI på 25%. Men, om kapitalkostnaden som binds upp i investeringscentret är mindre än 25%, kommer den absoluta vinsten efter avräkningen av kapitalkostnader att minska för centret.
Med EVA kan man använda olika räntor för olika tillgångar. Exempel: En relativt låg ränta kan användas för inventarier, medan en högre ränta kan användas för investeringar i fasta tillgångar. Olika räntor kan användas för olika typer av fasta tillgångar med olika nivåer av risk.

EVA löser problem med skilda vinstmål för samma tillgång i olika företagsenheter, och samma vinstmål för olika tillgångar i samma enhet.
Det finns en betydande debatt om det rätta tillvägagångssättet för ledningen att kontrollera över fasta tillgångar. Att rapportera den ekonomiska prestationen av ett investeringscenter är olikt från att rapportera investeringscentrets enhetschefs prestation.


Kapitel 8 - Strategisk planering
En strategisk plan är ett formellt uttalande av planer för verksamheten, dvs planer för hur strategier ska implementeras. Planen består av program som ska utföras under de närmaste åren och ungefärliga resurser som ska satsas på respektive program. Strategisk planering är den process då planen tas fram, denna är symetrisk till skillnad från strategiformuleringen som är osystematisk.

Fördelar med strategisk planering:
Ger ett ramverk för den årliga budgeteringen. Ger riktning på mål för budget, fingervisning om resursallokering och färre alternativ att ställning till vid budgeteringen.
Utvecklingsverktyg för ledningen.
Tvingar ledningen att tänka långsiktigt i konkreta termer.
Underlättar koordinering av olika enheters mål.
Hjälp att se kortsiktiga aktioner som måste vidtas för att kunna implementera strategi = funkar som brygga mellan kort- och långsiktighet.


Nackdelar med strategisk planering
Risk att det blir en byråkratisk procedur utan strategiskt tänkande.
Problem kan uppkomma om strategisk planering endast sker på hög nivå. Chefer från flera nivåer bör deltaga då syftet är att förbättra kommunikationen av strategier.
Tidskrävande och kostsamt.


Analys av nya program
Ideér till nya program kommer från alla delar av organisationen. Det krävs därför att det skapas ett klimat där innovationer plockas upp och når upp i hierarkin utan att fastna på vägen. Nya program kräver ofta att ett stort kapital satsas. Dessa bör därför behandlas som investeringar. Värderingar bör därför göras genom t ex nuvärdesberäkningar eller internränteberäkningar. Regler om avkastningskrav brukar finnas för att inte för många alternativ skall finnas att ta ställning till.

Analys av pågående program
Värdekedjeanalys -ser till att kedjan av värdeskapande aktiviteter för att producera en produkt. Analysen syftar till att se på länkar till leverantörer, kunder och mellanaktiviteter i den egna verksamheten. Målet är att skapa en förbättring av samarbetet mellan leverantörer och kunder så att nytta skapas för alla parter genom kostnadsreduktioner och effektivare arbetssätt. Analysen syftar också till att koordinera egna aktiviteter så att företaget arbetar mer effektivt.

Activity- Based-Costing (ABC) -ser till hur kostnader uppkommer, vilken aktivitet som utlöser kostnader. Syftar till att vara ett hjälpmedel till att sätta priser på produkter företaget tillverkar, göra prioriteringar i produktionen och se till vilka aktiviteter som företaget ska utföra själv och vilka som ska läggas ut på andra.


Strategisk planerings process

1. Se över och uppdatera förra årets årsplan så att den stämmer överens med nuvarande strategiformulering.

2. Bestämma antaganden och riktlinjer om omgivningen (ex konjunktursrapporter, inflationsförväntningar ny lagstiftning etc.) så att rimliga mål och medel kan fastställas.

3. Första versionen av stretgiplan ges ut där enheter definerat aktiviter och resurser för att nå målen ledningen satt upp.

4. Analys av planen genom att ledningen sammanställer enheternas planer i en aggregerad plan. Koordinerar avdelningarna i arbetet.

5. En andra version av planen ges ut för granskning och godkännande

Kap 9 Budget preparation -Verktyg för kortsiktig planering och styrning i företag

Uppskattar lönsamhetspotentialen
Uttrycks i monetära termer som backas upp av icke monetära
Ledningen ansvarar för att uppnå budgeten
Budget förslaget godkänns av en högre nivå.
När budgeten är godkänd kan den bara ändras av särskilda skäl.
Det verkliga utfallet jämförs regelbundet med det budgeterade


Relationen till strategisk planering

Både strategisk planering och budgetprocessen involverar planering men olika typer. BP fokuserar på ett år medan SP sträcker sig över flera år. SP fungerar som en ram vilket budgeten kan utvecklas inom. SP är främst strukturerad av produktlinjer medan BP struktureras av ansvarsenheter vilket är nödvändigt för att motivera respektive chef.

Kontrast till prognostisering

En budget är en management plan och den som gjort budgeten förväntas få de verkliga affärshändelserna överensstämma med planen. En prognos är bara ett försök till att förutse vad som skall hända. En prognos kan vara för olika perioder, ingen har ansvar för den och den godkänns vanligtvis inte av ngn högre chef. Sett från ledningens håll är prognoser bara ett planeringsverktyg medan budget även är ett kontrollinstrument.

Användning av en budget –Fyra syften

Fininställning av den strategiska planen. Budgeten görs klar precis innan budgetåret börjar vilket innebär att den baseras på den senaste informationen. Budgeten baseras på beslut från chefer på alla nivåer i organisationen. Om utfallet inte ser ut att bli bra, kan åtgärder vidtas för att förbättra resultatet innan budget fastställts.

Koordination. Varje ansvarschef i organisationen deltar i förberedelserna i budgeten. När alla delar samlats till en plan, upptäckas t ex att försäljning och produktion av en produkt inte stämmer överens. Felen korrigeras här

Tillföra ansvar. Den godkända budgeten måste klargöra vad respektive chef ansvarar för. Budgeten auktoriserar cheferna att använda pengar utan att behöva godkännande ifrån högre nivå.

Bas för prestationsmätning. Budgeten representerar en benchmark som det verkliga resultatet jämförs emot.


Kategorier av operativa budgetar

Små organisationer har oftast en enda budget. Större bryter ned budgeteringsområdena i:
Intäktsbudget (försäljning per enhet – förväntade priser), osäker del av budgeten pga att den baseras på prognostisering.
Budgeterad produktionskostnad och försäljningskostnader. I budgeten är standardkostnaden för material, arbete och volym baserad på en standardmix av produkter.
Administrationskostnader. Fördelas rättvist på resp avdelningar.
Markandsföringsutgifter. Dessa utgifter uppkommer tidigt eftersom de framträder innan produkten börjat säljas.
FoU-kostnader. Antingen totalbudget eller varje projekt för sig. Baseras ofta på försäljningsprocent.
Inkomstskatt. Hanteras av huvudkontoret ej av företaget självt.


Andra typer av budgetar

Komplett budget består även av:
Kapital budget –godkända utgifter för vissa projekt och den sammanlagda summan av dessa som inte behöver godkännas. Handläggs a andra än de som styr den huvudsakliga.
Budgeterad balansräkning
Budgeterat kassaflöde
Management By Objectives (MBO) Budget för specifika mål eller satsningar (ex ett öppnande av nytt kontor, installation av datasystem, vidareutbildning etc.


Budgetprocessen

Påbörjas ca ett halvår innan den träder i kraft. Börjar i den trånga sektorn som ofta är försäljningen.
Utveckla riktlinjer som styr budgetförberedelsedelen. Dessa skapas av ”budgetstaff” och godkänns av ledningen. Om man har en SP används första årets riktlinjer som grund.
Varje ansvarsenhet utvecklar utifrån detta en budgetförfrågan.
Budgetläggaren modifierar förslaget i enlighet med riktlinjerna och tar hänsyn till situationen föreget befinner sig i. Modifikation beror på extern påverkan (förändring av efterfrågan , materialpris etc) eller intern påverkan (förändrad strategi, marknadsandelar).
Budgetförslaget diskuteras av budgetläggaren och dess överordnade, vilken blir budgetläggare i nästa förhandling uppåt. DETTA ÄR KÄRNAN I BP!

(Skillnad mellan budgeterade värden och utfall = ”slack”).
Slutligen når förslagen ledningen som koordinerar de olika förslagen. Därefter godkänner el justerar en budget kommité den totala budgeten och lämnar en rekommendation till VD som presenterar detta för styrelsen.


Granskning av budget

Systematisk uppdatering ( t ex kvartalsrapport). B är bara godkänd för en period i taget
Revidering, endast under speciella omständigheter, (när B är så pass orealistisk att dess styrfunktion ej funka.


Beteendeaspekter

BP sker antingen ”top-down” eller ”bottom up”. För att få motiverade budgetläggare är det att föredra ”bottom up”. Det finns dock risk att målen blir för lätta att uppnå. En kombination av motivation och kontroll är ofta bäst. Forskning har visat att budgetdeltagande ger positiv managermotivation pga högre commitment att nå uppsatta mål och effektivt infoutbyte (erfarenhet och expertis).

Svårigheter vid sättandet av budgetmål

Det ideala är utmanande men uppnåeliga mål. Oftast sätts ”achievable goals” mål (normal prestation ger minst 50% möjlighet att klara biffen). Många anledningar till att ledningen sätter dem så t ex:
För svåra mål leder till ett kortsiktigt agerande, och dysfunktionellt beteende
Ledningen får oftast visa uppnådda mål för aktieägare
Höga mål kan ge en falsk bild av bl a hög försäljning.
Att kunna överträffa målen ibland är en motivationskälla, bonussystem vid överträffande av budget.


Om inte ledning involveras finns stor risk att budgetläggaren ”spelar spel” med systemet. Uppföljning är således viktigt. Budgetavdelningen kan ofta uppfattas som fientlig då de måste upprätthålla integriteten i systemet samtidigt finns de till för att hjälpa olika chefer.

Kvantitativa tekniker

Matematiska tekniker och datorer förbättrar budgetprocessen men de löser inte de kritiska problemen med budgetkontroll.
Simulation –en modell skapas av en verklig situation och sedan används modellen för att dra slutsatser om den verkliga situationen. Med en dator kan man simulera en budget och se på effekter av olika förändringar.

Sannolikhetsbedömningar –varje siffra i en budget är en bedömning som är nödvändigt för ett kontrollsyfte. Vid planering är dessa syftens sannolikheter till hjälp och kan räknas ut med en datormodell (Monte Carlo process).

Tillfällighetsbudget –förbereder rutinmässigt alternativa budgetar som identifierar vilka handlingar som blir aktuella vid vissa förändringar.




Föreläsning 4 behandlade detta kapitel. Se anteckningar. Det blev lite strul under föreläsningen angående formlerna. Jag använder de ändå, men försöker klargöra där boken gör det. Förövrigt tycker jag att kapitlet är mycket kortfattat, det är svårt att sammanfatta. Jag har översatt väldigt mycket rakt av, en del förstod jag inte riktigt. Hoppas denna sammanfattning ändå ska hjälpa till på vägen mot VD-positionen…


Chapter 10 Analyzing Financial Performance Reports


Kapitlet delas in i två huvuddelar.
Första delen beskriver hur varianser mellan verkliga och budgeterade data kalkyleras för affärsenheter (business units). Även utgifts- och intäkts centra behandlas.
Andra delen beskriver hur dessa varianssrapporter används av ledningen för att utvärdera varje enhets prestation.

Kalkylera varianser

Kompetenta chefer brukar använda sig av en kontinuerlig förbättringsmentalitet, eller Kaizen mentalitet.
Effektiva system identifierar varianser ända ner till den lägsta chefsnivån. Varianser är hierarkiska (se exhibit 9-2 sid 410).
Det analytiska ramverk som används för att genomföra variansanalys har följande idéer:
Identifiera de huvud kausala (förhållande mellan orsak och verkan) faktorer som påverkar vinster
Bryta ner totala vinstvarianser med dessa huvud kausala faktorer
Focus on the profit impact of variation in each causal factor
Försöka kalkylera den specifika, separerbara effekten som varje kausala faktor ger genom att variera endast den faktorn medan man håller allt annat lika. (”spinning only one dial at a time”)
Lägga till komplexitet sekventiellt, ett lager i taget, med start på en väldigt grundläggande ”commonsense” nivå. (”peel the onion”)
Avbryta processen när den adderade komplexiteten på en nyligen skapad nivå inte berättigas av ökad användbar insikt i de kausala faktorer som ligger till grund för den totala vinstvariansen.

Intäkts varianser

Försäljningsprisvarians

Kalkyleras genom att multiplicera variansen mellan verkligt pris och standard pris med den verkliga volymen.
(verkligt Pris – budgeterat Pris) * verklig volym
Mix och volym varians

Ekvationen för den kombinerade mix och volym variansen är:
Mix och volym varians = (Verklig Volym – Budgeterad Volym) * Budgeterad vinst per enhet
Mix Varians

Mix Varians = (Total verklig försäljningsvolym * Budgeterad proportion) – (Verklig försäljningsvolym) * Budgetera vinst per enhet
Volym Varians

Kalkyleras genom att subtrahera mixvariansen från den kombinerade mix och volym variansen. Kan också kalkyleras för varje produkt:
Volym varians = (Total verklig försäljningsvolym) * Budgeterad procent)(Budgeterad försäljning) * (Budgeterad vinst per enhet)

Andra Intäkts Analyser

Intäkts varianser kan delas upp ytterligare. T.ex. efter varje produkt.
Marknads Penetrering och Industri Volym

En del av intäkts analysering är att separera mix och volym varians i den summa som orsakas av varianser i marknadsandelar och den summa som orsakas av varianser i industrivolym. Principen är att affärsenhets cheferna ansvarar för marknadsdelar, men de är inte ansvariga för industrins volym eftersom den påverkas mycket av ekonomins tillstånd. För att göra denna beräkning måste man ha tillgång till industrins försäljnings siffror.

Följande ekvation används för att separera effekten av marknadspenetrering från industri volym på mix och volym variansen:
Marknadsdelsvarians = (Verklig försäljning) – (Industri volym) * Budgeterad marknads penetrering * Budgeterat tillskott per enhet

Industri volym varians = (Verklig Industri volym – Budgeterad industri volym) * Budgeterad marknads penetrering * Budgeterat tillskott per enhet

Kostnads varianser

Fasta kostnader

Varianser mellan verkliga och budgeterade fasta kostnader fås genom subtraktion eftersom dessa kostnader inte påverkas varken av försäljningsvolymen eller produktionsvolymen.
Rörliga kostnader

Rörliga kostnader är kostnader som varierar direkt och proportionellt med volymen. De budgeterade rörliga tillverkningskostnaderna måste justeras till den verkliga produktionsvolymen.
Om kostnaderna blir högre än de budgeterade heter det att man har en ”Spending variance”
Volymen som används för att justera den budgeterad rörliga tillverknings kostnaden är tillverkningsvolymen, inte försäljningsvolymen.
Sammandrag av varianser

Det finns flera sätt att summera varianserna i en rapport till ledningen. Se Exhibit 9-12 sid 417
Variationer i Praktiken

Här följer några variationer från de ovan nämnda sätten att identifiera varianser.
Se sid 417 längst ner typ.
Jämförelsens tidsperiod

Man kan använda olika tidsperioder. Vissa använder månadsvis, andra årsvis etc.
En jämförelse för året till idag påverkas inte så mycket av tillfälliga avvikelser som kan påverka just den månaden, men inte hela året. Å andra sidan kan en årsvis jämförelse dölja uppkomsten av en viktig faktor som inte är tillfällig.
En jämförelse av den årliga budgeten med nuvarande förväntade prestationer för hela året visar hur nära affärsenhetschefen förväntas möta det årlig vinstmålet. Om prestationen för året till idag är sämre än budget kan underskottet kanske tas igen de kommande månaderna. Å andra sidan kan krafterna som orsakade underskottet fortsätta resten av året, vilket får den verkliga siffrorna att bli signifikant skilda från de budgeterade. Ledningen behöver en realistisk uppskattning av årets vinst, dels därför att man kanske måste ändra utdelningspolicy, för att få in likvida medel, eller för att ändra nivåerna av diskretionär spendering, och också för att en nuvarande uppskattning av årets prestation ofta ges till utomstående finansiella analytiker och andra utomstående personer.
Att få en realistisk uppskattning är svårt. Enhetschefer tenderar att vara optimistiska angående sin förmåga att prestera de resterande månaderna därför att om de är pessimistiska skapas tvivel till deras förmåga att leda. För att undkomma detta till viss del kan bevisbördan läggas på enhetscheferna att visa att de nuvarande trenderna inte kommer att fortsätta. Hursomhelst är en årlig uppskattning ”soft”, medan verklig prestation är faktabelagd. Ett alternativ är att rapportera prestation både för året till idag och för hela året.
Fokus på Brutto Marginal

I många företag förväntas förändringar i kostnader eller andra faktorer leda till förändringar i försäljningspris. Uppgiften för marknadsföringschefen blir då att få en budgeterad bruttomarginal, d.v.s. en konstant spridning mellan kostnader och försäljningspriser. Detta är särskilt viktigt i inflationstider. En variationsanalys i ett sådant system skulle inte ha en försäljningsprisvarians. Istället skulle det finnas en bruttomarginalvarians. Enhetens bruttomarginal är skillnaden mellan försäljningspriset och tillverkningskostnaderna.
Variansanalysen görs genom att byta ut ”bruttomarginalen” för ”försäljningspriset” i intäkts ekvationen. Bruttomarginal är skillnaden mellan verkligt försäljningspris och den standardiserade tillverkningskostnaden. Den nuvarande standardiserade tillverkningskostnaden bör ta med förändringar i tillverkningskostnaden som orsakas av förändringar i löner och i material (och i vissa företag andra viktiga inputskostnader som t.ex. el etc). Standarden till skillnad från den verkliga kostnaden används för att tillverkningsineffektiviteter inte påverkar prestationen för marknadsföringsorganisationen.
Utvärderings standarder

I management control systems används tre olika typer av formella standarder vid utvärdering av rapporter från verkliga aktiviteter:
Förutbestämda Standarder eller Budgetar.

Om dessa utvecklas och koordineras noggrant är de mycket bra. De är basen mot vilken verklig prestation jämförs i många företag.
Historiska Standarder

Dessa är register av tidigare prestationer. Resultat för nuvarande månad kan jämföras med resultat från föregående månad, eller med samma månad föregående år. Denna typ av standard har två stora svagheter: (1) förhållanden kan förändras mellan de två perioderna på ett sätt som gör jämförelsen ogiltig. (2) den tidigare periodens prestation kanske inte var acceptabel. En chef vars ”spoilage” (osäker på detta, tror det är förstörelse) kostnader är $500 per månad, månad efter månad, är konsekvent; men vi vet inte, utan andra bevis, om prestationen var konsekvent dålig eller konsekvent bra.
Externa Standarder

Dessa standarder härstammar från prestationen hos andra ansvars centra eller från andra företag i samma industri. Prestationen hos en avdelnings försäljningskontor kan jämföras med prestationen hos andra avdelningars försäljningskontor.
Vissa företag identifierar företaget som de tror är bäst styrt i industrin och använder siffror från det företaget som basis för att utvärdera prestation. Detta kallas benchmarking.
Begränsningar med standarder

En varians mellan verklig och standard prestation är meningsfull endast om den härstammar från en giltig standard. Även om det är bekvämt att hänvisa till gynnsamma och ogynnsamma varianser, antyder dessa ord att standarden är ett pålitligt mått på vilken prestation som skulle ha varit. Även en standard kostnad kan vara en feluppskattning av vilka kostnader som skulle ha varit under omständigheterna. Denna situation kan uppkomma p.g.a. ena eller båda av följande anledningar: (1) standarden var inte korrekt satt; eller (2) även om den var satt på rätt sätt just då, kan förändrade förhållanden gjort standarden föråldrad. Ett viktigt första steg i analysen av en varians är att fastställa om standarden är giltig.

Full-Cost Systems

Om företaget har ett system som använder hela kostnaden inkluderas både rörliga och fasta kostnader i lagret vid standardkostnad per enhet. Om lagret i slutet är högre än lagret i början är en del av de fasta kostnaderna som ådragits under perioden kvar i lagret istället för att flöda genom kostnaden för försäljning. Omvänt, om lager balansen minskade under perioden har mer fasta kostnader flödat till kostnaden för försäljning än summan som faktiskt ådragits under perioden.
Om lagernivån ändras, och om faktisk produktionsvolym är annorlunda än budgeterad försäljningsvolym, är en del av produktionsvolymens varians inkluderad i lagret. Icke desto mindre ska hela summan av produktionsvolymsvariansen kalkyleras och rapporteras. Denna varians är skillnaden mellan budgeterade fasta produktionskostnader vid den aktuella volymen och den standard av fasta produktionskostnader vid den volymen
Om företaget har ett rörligt kostnadssystem inkluderas inte fasta produktionskostnader i lagret, alltså är det ingen produktionsvolymsvarians. De fasta produktionsutgiftsvarianserna är helt enkelt skillnaden mellan budgeterad summa och verklig summa.
Den viktiga poängen är att produktionsvarianser ska associeras med produktionsvolym och inte försäljningsvolym.

Detaljnivå

När det gäller detaljnivån för variansanalyser har den moderna informationsteknologin gjort att nästan vilken detaljnivå som helst kan användas till en kostnad som är godtagbar. Problemet är att bestämma vilken nivå som är värt besväret. Till viss del beror svaret på den information som krävs av individuella chefer. Idealet är att grundläggande data finns för att göra en tänkbar typ av analys, men endast en liten del av dessa data rapporteras rutinmässigt.

Engineered (tillverknings) and Discretionary (Administration, FoU) Costs

Varianser i tillverkningskostnader ses fundamentalt på ett annat sätt än varianser i Administration, FoU kostnader.
En ”gynnsam” varians i tillverkningskostnader är vanligen ett tecken på bra prestation; d.v.s. lägre kostnad innebär bättre prestation.
Som motsats bedöms prestationen för ett administrationskostnadscenter vara tillfredsställande om verkliga utgifter ligger på ungefär samma nivå som budgeterade summor. Detta p.g.a. en gynnsam varians kan tyda på att ansvarscentrat inte presterade de funktioner som det hade tagit på sig på ett tillfredsställande sätt. Eftersom en del kostnader i ett discretionary kostnadscenter de facto är engineered (t.ex. redovisningsfunktionen i revisororganisationen (controller organization)), så är en gynnsam varians verkligt gynnsam för dessa element.

Begränsningar hos variansanalyser

Även om variansanalyser är kraftfulla verktyg har de begränsningar. Den viktigaste är att trots analysen visar var en varians förekommer så säger analysen inte varför variansen skedde eller vad som görs åt den. T.ex. kan rapporten visa att det var en markant ogynnsam varians i marknadsföringsutgifter och den kanske identifierar denna varians med höga försäljningsmarknadsföringsutgifter. Rapporten förklarar inte varför dessa siffror var höga och vilka ingripanden som görs. En berättande förklaring bör följa med prestationsrapporten.
Ett andra problem i variansanalyser är att avgöra huruvida en varians är betydelsefull. Statistiska tekniker kan användas här, dessa kallas ”Statistical quality control”. Dessa är endast användbara om det handlar om upprepade processer. En varians ska undersökas endast om den förväntade nyttan av att rätta ett eventuellt fel är högre än undersökningskostnaden. Detta är mycket svårt, så chefer litar till sitt eget omdöme när de ska avgöra variansens betydelse.
En tredje begränsning är att prestationsrapporter blir allt mer aggregerade, offsetting variances kan missleda läsaren. T.ex. en chef som tittar på en affärsenhets prestation när det gäller tillverkningskostnader kanske ser att de var på budget. Men detta kan förklaras av att en fabrik hade bättre prestation och en annan hade sämre vilket sammantaget ser ut som att båda fabrikernas prestationer var ok.
När varianser blir mer aggregerade blir cheferna mer beroende av de medföljande förklaringarna och framtidsutsikterna. Fabrikschefer kan ganska enkelt förklara varianser på sina fabriker medans det för enhetscheferna är svårare, de är beroende av de förklaringar som följer med variansrapporterna.
Till sist, rapporterna visar endast vad som hänt och de framtida effekterna av det handlande som chefen tagit. T.ex. att minska utgifter för de anställdas utbildning ökar det nuvarande resultatet, men det kan försämra resultaten i framtiden. Rapporten visar även bara de händelser som rapporterats i räkenskapen vilket gör att många viktiga händelser inte visas i den nuvarande räkenskapstransaktionen. Räkenskapen visar t.ex. inte moralnivån i företaget.

Ledningens ingripande

Det finns en huvudsaklig princip när man analyserar formella finansiella rapporter. Den månadsvisa vinsten ska inte innehålla några stora överraskningar. Viktig information ska kommuniceras via telefon, muntligt, etc så fort som den blir känd. Den formella rapporten ska bekräfta den generella bilden som toppledningen fått från dessa källor. En av de viktigaste fördelarna med formell rapportering är att den skapar det önskvärda trycket på underordnade chefer att efter eget initiativ göra ingripanden där så behövs. Informationen från informella källor kan vara ofullständig eller missförstådd, siffrorna i den formella rapporten ger korrekt information. Den formella rapporten ger också en grund för analys eftersom information från informella källor ofta är generell och oexakt.

Sammanfattning

Chefer för affärsenheterna rapporterar sin finansiella prestation till ledningen regelbundet, vanligtvis varje månad. Den formella rapporten består av en jämförelse mellan verkliga intäkter och kostnader mot budgeterade summor. Skillnaden, eller variansen, mellan dessa två summor kan analyseras på flera detaljnivåer. Denna analys identifierar orsakerna till variansen från budgeterad vinst och summan som härleds till varje orsak.


Kapitel 11 - Perfomance Measurement


I kapitel 10 beskrivs ett sätt att mäta prestation genom att jämföra aktuell finansiell prestation med budgeterad finansiell prestation. Även om finansiell prestation är viktig är det enbart en av flera aspekter av en verksamhets prestation. I kapitel 11 beskrivs ett system för att mäta prestation (performance measurement system) som både tar hänsyn till finansiell och icke-finansiell information.
Performance measurement systems

Målet med prestationsmätningssystem är att implementera strategier. Ledningen väljer ut mått som bäst representerar företagets strategi. Dessa mått kan beskrivas som kritiska framgångsfaktorer. Ett prestationsmätningssystem ökar chansen för företag att framgångsrikt implementera strategierna. Om framgångsfaktorerna mäts och belönas motiverar detta människorna att uppnå dem.
Limitation of financial control systems

Ett viktigt mål för företag är att maximera ägarans avkastning (optimize sharehålder returns). Att kortsiktigt optimera vinsten är inte allt förenligt med att optimera shareholder value då detta representerar nuvärdet av framtida vinster. Samtidigt krävs finansiella mått för att kunna ge feedback till ledningen.

Men att enbart använda sig av finansiella mått kan vara dysfunktionellt av flera anledningar:
Det kan leda till kortsiktighet. Pressen att uppnå dagens vinstnivå kan leda till att ansvariga chefer tar kortsiktiga beslut som kan vara felaktiga i det långa loppet. T.ex. sänka kvalitén för att uppnå uppsatta försäljningsmål.
Ansvarig chef låter bli att fatta långsiktiga beslut som påverkar finansiellt resultat kortsiktigt. T.ex. investeringar i FoU.
Det kan leda till sämre kommunikation mellan ansvariga chefer och företagsledning. Om ansvariga chefer utvärderas efter budgeterad vinst kan dessa välja att sätta upp mål som är lätta att uppnå och som ligger lägre än vad som verkligen skulle kunna uppnås.
Kan leda till manipulation av data.

Lösningen är att utvärdera chefer (business unit manager) genom att använda multipla mått, icke-finansiella liksom finansiella sådana. De icke-finansiella måtten benämns som key success factors eller key performance indicators.
General consideration


Prestationsmätningssystem kan jämföras med ett instrumentbräde på en bil. Ett enda mått är inte tillräckligt för att kontrollera att komplext system, medan för många kritiska mått gör systemet för komplext att styra.
The balanced scorecard (BSC)

Det balanserade styrkortet är ett exempel på ett prestationsmätningssystem. Enligt detta system bör business units få mål uppställda och mätas utifrån följande perspektiv:
Finansiellt (vinst, cash flow, räntabilitet)
Customer (Nöjd Kund Index, markandsandel)
Internal business (personalomsättning, cycle time reduction)
Innovation and learning (procentdel av försäljningen av nya produkter)
Det ska finnas en balans mellan de olika strategiska målen som formuleras för att uppnå goal congruence. BSC är ett verktyg som hjälper företaget att förbättra kommunikationen, sätta upp organisatoriska mål och ge feedback på strategierna.
Performance Measurement Systems: Additional consideration

Prestationsmätningssystem försöker tillfredsställa behovet från olika intressenter (stakeholder) genom att skapa en blandning av strategiska mått:
Outcome and drive measures. Outcome-mått visar på resultatet av en strategi och är ett historiskt mått. Drive-mått å andra sidan visar på utvecklingen, något som kommer att påverka outcome. Ett exempel på drive-mått är cycle time. Om outcome visar att det finns ett problem medan driver-måtten visar att strategin implementeras på ett bra sätt bör strategin bytas ut i alla fall och således hänger dessa bägge mått ihop.
Finansiella och icke-finansiella mått. Organisationer har utvecklat mycket sofistikerade system för att mäta finansiella prestationer. Företag kom dock under 1980-talet att upptäcka att många icke-finansiella mått såsom kundnöjdhet och kvalitet påverkade företagens finansiella prestationer. Trots detta har många företag misslyckats att integrera de icke-finansiella måtten på ledningsnivå, kanske beroende på att de tenderar att vara mindre sofistikerade mått än de finansiella mätningssystemen.
Interna och externa mått. Det måste finnas en balans mellan externa mått såsom kundnöjdhet och interna prestations mått såsom tillverkningsgrad (manufaturing yields).
Measurements Drive Change. Den viktigaste aspekten av ett prestationsmätningssystem är dess förmåga att mäta outcomes och drivers på ett sådant sätt att organisationen agerar i enlighet med dess strategi. Organisationen uppnår goal congruence genom att koppla samman finansiella och strategiska mål med ”lägre mål” som kan observeras och påverkas på olika nivåer i organisationen. På så sätt kan alla anställda förstå hur deras agerande påverkar företagets strategi. BSC (balance scorecard) är kopplad till specifika mål genom hela organisationen. Målen kan klargöra strategin. Vidare finns det en idé med BSC, att det ska finnas ett orsak-verkan-samband (cause-and-effect) mellan måtten. Genom detta orsak-verkan-samband kan organisationen förstå hur icke-finansiella mått (t.ex. produktkvalitet) hänger samman med de finansiella mått (t.ex. förtjänst).
Key sucess factors

I kapitel 3, 4, 5 och 6 beskrevs många finansiella mått. Här kommer vi att diskutera icke-finansiella mått som också benämns key sucess factors:

Customer-Focused Key Variables.
Beställningar: då dessa förekommer intäkterna kan de vara en viktigare indikator på förändringar i försäljningen än föräljningsintäkterna.
Restorder (back order): kan påvisa en obalans mellan produktion och försäljning.
Marknadsandel: visar på företagets konkurrenssituation.
Key account orders: kan tidigt visa på framgångsrik strategi eller inte.
Kundnöjdhet: kundundersökningar.
Custumer retention: kundrelationens varaktighet.
Custumer loyalty: Återköp.

Key Variables Related to Internal Business Process.
Kapacitetsutnyttjande. Speciellt viktigt för företag med höga fasta kostnader.
On-time delivery.
Lageromsättningshastighet.
Kvalitet. T.ex. antalet defekta enheter, antalet försenade leveranser, m.m., antalet maskin haverier.
Cycle time. Mäts för att analysera behovet av inventarier = processtid + lagertid + förflyttningstid + inspektionstid. Endast den första variabeln skapar värde. En reduktion av cycle time kan leda till en minskning av kostnader. Ett effektivt sätt att monitorera Just In Time är att mäta : Process time/ Cycle time. Idealet närmar sig då 1.
Implementing a Performance Measurement System


Fyra steg. Varje steg är interaktivt och kräver deltagande från ledningen och anställda på alla nivåer i organisationen, även om det är controlern som har ansvaret att övervaka dess utveckling så är det ändock en uppgift för hela managment teamet.
Definiera strategi. Ett scorecard skapar en koppling mellan strategi och operativ handling. Därför börjar processen med att definiera ett scorecard med att definiera organisationens strategi. För företag som sysslar med en verksamhet, sker utvecklingen av scorecardet på ledningsnivån och implementeras ned i organisationen. För divisionaliserade förtag som sysslar med multipla verksamheter sker utveckling på business unitnivå, men även ett scorecard för koncernen bör utvecklas för att dra nytta av synergieffekter mellan olika business units.
Definiera mått för strategin. Nästa steg är att utveckla mått som mäter och stödjer strategin. Viktigt är att måtten hänger ihop och att det finns ett orsak-verkan-samband.
Integrera måtten i ett management system. Scorecardet måste vara integrerat såväl i organisationens formella som informella struktur, kultur och personalvård.
Se över och göra omprövningar av mått och resultat ofta. Hur presterar organisationen enligt outcomemåtten? Drivermåtten? Hur har strategin förändrats sedan förra revisionen? Hur har scorcared-måtten förändrats? De viktigaste aspekterna är att den talar om för management huruvida strategin blivit korrekt implementerad och hur framgångsrikt den fungerar. Den visar att management ser allvarligt på vikten av dessa mått. Revisionen medför också att måtten hänger med i utvecklingen. Den förbättrar också måtten.
Difficulties in Implementing Performance Measurement System

Om inte följande problem avhjälps kan de begränsa användbarheten av prestationsmätnings-systemet.
Svag korrelation mellan icke-finansiella mått och resultat. Problemet är att det inte är säkert att framtida vinster följer måluppfyllnaden av icke-finansiella mål. Att utveckla ett orsak-verkan-samband mellan de olika måtten är lättare sagt än gjort.
En fixering på finansiella resultat. Ledningen tenderar att har större erfarenhet av finansiella mått. Ägarna pressar på angående finansiellt resultat, vilket kan leda till kortsiktighet.
Måtten är inte uppdaterade. Många företag har inte ett system för att uppdatera måtten, vilket resulterar i företagen fortsätter att använda mått baserade på ”gårdagens” strategi.
Mätnings overload. För många kritiska mått mäts. Hur många kritiska mått kan chefen övervaka utan att förlora fokus?
Svårigheten att göra kompromisser (Trade-offs). Utan att ”vikta” både finansiella och icke-finansiella mått blir det svårt att göra trade-offs.
Measurement Practice

Lingle och Schiemannstudien visar vad företag verkligen mäter:
Types of measures. 76% av företagen inkluderade finansiella, operativa och mått om kundnöjdhet i sina regular management reviews, men endast 33% rapporterades även inkludera innovationsmått.
Quality of measures. Studien visade att de finansiella måtten var de enda som ansågs var av kvalitet och kopplat till belöningssystemet. Operativa och kundnöjdhetsmått ansågs vara värdefulla men inte av samma kvalitet. Anställdas prestationer, innovation och förändringsmått ansågs generellt vara sämre definierat och av dålig kvalitet.
Relationship of Measures to Compensation. De flesta management system kopplar belöningssystemet till finansiella mått. En tredjedel vägde även in kundnöjdhet och en fjärdedel innovation och förändringsmått.
Interactive Control

Huvudsyftet för management control system är att hjälpa till att verkställa strategier. Den valda strategin definierar de kritiska framgångsfaktorerna som blir grunden för designen och användandet av ett control system. Slutresultatet är att strategin blivit framgångsrikt implementerad. I branscher som förändras snabbt fungerar även management control systemens information som bas för att skapa nya strategier, vilket kallas för interactive control = ”Today´s management control system is tomorrow´s strategy”.

I en föränderlig och dynamisk omgivning är det av största vikt för överlevnaden att skapa en ”lärande organisation” (learning organisation). Med lärande organisationer åsyftas förmågan hos organisationens anställda att lära sig att klara av förändringar i omgivningen. Effektiva organisationer är sådana vars anställda på alla nivåer kontinuerligt läser av (scan) omgivningen, identifierar problem och möjligheter, utbyter öppet information om omgivningen och experimenterar med alternativa lösningar för att framgångsrikt anpassa sig till omgivningen. Huvudsyftet med interactive control är att underlätta skapandet av en lärande organisation.

Kritiska framgångsfaktorer är viktiga control systemet för att implementera vald strategi. Strategic uncertainties är å andra sidan fundamentala förändringar av omgivningen som kan förändra de spelregler som idag styr företaget.

Strategic uncertainties är basen för sökandet efter nya strategier. Interactive control varnar management för strategic uncertainities, endera problem (förlorade marknadsandelar, kundklagomål) eller möjligheter (nya marknader, t.ex. p.g.a. avregleringar). Interactive control har följande karakteristiska (mycket klarare förklarar tyvärr inte boken heller för nog låter det som klyschor):
Fokus på strategic uncertainties.
Ledningen tar det på allvar.
Chefer på alla nivåer fokuserar på uppmärksamheten på den information som systemet producerar.
Anställda och chefer möts face-to-face för att uttyda och diskutera innebörden av informationen för framtida strategisk innovation.
Face-to-face mötena tar formen av debatter.

Strategic uncertainties relaterar till fundamentala förändringar i omgivningen som skapar nya business models. Företag bör övervaka följande teknologisk utveckling: Internet och e-handel. Antalet internetanvändare m.m. Sammankopplade tekologier, t.ex. sammankopplingen mellan röst, data och bild påverkar databranschen, kemisk och digital teknik påverkar fotobranschen, t.ex. Kodak. Skiftet från fysiska produkter till tjänster. Globaliseringen medför liberalisering, avreglering och privatisering och skapar stora och nya marknadssegement som t.ex. Kina, Indien och Brasilien. Nya konkurrenter uppstår och blir globala även från dessa marknader.
Interactive control är inte ett separat system utan en integrerad del av management control system. Ofta, men inte alltid, består denna del av icke-finansiell information.

Ett delsystem bör tillgodose följande förutsättningar innan den kan användas som ett interactive control system:
Datan som finns i systemet bör vara entydig, enkel att förstå och uttyda. Data om marknadsandelar utgivna av statistikföretag kan användas som informationsunderlag.
Delsystemet måste innehålla data om strategic uncertainties. För ett läkemedelsföretag kan strategic uncertainties vara hur man administrerar olika läkemedel och således är det viktigt för företaget att övervaka utvecklingen på det området.

Datan i delsystemet bör vara till hjälp för förtagets utveckling av nya strategier. Om t.ex. Amazon.com (e-handel med böcker m.m.) vill gå in på den indiska marknaden kan det var intressant för företaget att övervaka antalet sålda persondatorer, antalet internetanvändare m.m. Dramatiska förändringar i dessa variabler kan hjälpa företaget att skapa nya strategier och planer.

Kaptiel 12 - Controls for differentiated strategies

Författaren börjar med att slå fast att det som beskrivs i detta kapitel inte är benhårda fakta utan tendenser. Utgångspunkten i kapitlet är att management control systems ytterst är hjälpmedel för att implementera företagets strategier.

Concept of corporate strategy

”C s is about being in the right mix of business”, dvs. corporate strategy handlar mer om var man skall konkurrera än om hur. Hur man skall konkurrera är en fråga för business unit strategy. På corporate nivå handlar det om definitionen av vilken sorts affärer som företaget skall delta i samt användandet av resurser i dessa affärer.

I fall man klassificerar företag efter deras strategi på corporatenivå så finns det tre kategorier: single industry firm, sysslar med en sorts verksamhet, related diversified firm, sysslar med olika saker som är relaterade till varandra, ex. Proctor & Gamble som sysslar med blöjor, tvättmedel, rengöringsmedel, tandkräm etc. Slutligen finns unrelated business firm, dvs. en firma som sysslar med väldigt olika saker.

Olika corporate strategies medför olika organisationsstrukturer som i sin tur medför olika kontrollsystem.
När det gäller single industry firms så är troligen ledning väl bekant med industrin i vilken företaget konkurrerar, den innehar även expertis inom R & D, tillverkning och marknadsföring. Ledningen i unrelated business firms är snarare kunniga inom finanser och ekonomi.
I fallet med unrelated business firms så ökar business unit managerns autonoma ställning, detta av två skäl; 1. Till skillnad från top managers i single industry så har dessa top managers ofta inte den kunskap och/eller expertis som behövs för att fatta strategiska och operativa beslut för en grupp olika enheter. 2. Det är lite ”interdependence” mellan enheterna vilket ökar autonomiteten, hög interdependence leder till att den högsta ledningen har fler fingrar med i spelet.

Eftersom corporate-level managers inte är inblandade i lika hög grad som deras respektive i single industry firms så är deras företags stab ofta mindre än ett lika stort företag som är klassat som ett single industry firm.

Ju mer diversifierade företag blir desto mer betydelse får det att skifta balansen i management control systemet från att ha betonat samarbete till att betona uppmuntrande av entreprenörskap.

Strategic planning

Pga. den låga graden av interdependence bland unrelated business firms används vertikala planeringssystem, dvs. affärsenheter förbereder strategiska planer för att sedan skicka dem uppåt i hierarkin till den högsta ledningen som förhoppningsvis godkänner dem. Den höga graden av interdependence hos single industry och related diversified firms gör att dessa företag använder sig av både vertikala och horisontella planeringssystem. Det finns tre sätt:
1. En i gruppen kan bli utsedd att ta fram en strategisk plan för gruppen, en plan som specifikt identifierar synergier mellan affärsenheter inom gruppen. 2. Strategiska planer för enheter kan ha en interdependence-sektion, vari managern för affärsgruppen identifierar de viktiga länkarna mellan de olika enheterna i affärsgruppen. 3. Företagets kontor kan kräva att gemensamma strategiska planer görs för enheterna som har interdependence. (Dessa tre modeller kan användas samtidigt.)

Budget

Budgeten är ett viktigare redskap för konglomerat än för single industry firms, då ledningen i dessa kan förlita sig i högre grad på andra kommunikationsmedel, t.ex. personliga kontakter och egen expertis. Detta för till följd att business unit managers i konglomerat har större frihet att lägga sin egen budget eftersom den högsta ledningen saknar tillräcklig kunskap om verksamheten för att lägga sig i. Det blir samtidigt viktigare för sådana företag att hålla budgeten eftersom ledningen inte har så många andra kontrollredskap.

Bonus

Konglomerat tenderar att i högre utsträckning än single industry firm använda sig av bonussystem, single industry firms och related diversified firms tenderar att använda sig av mera subjektiva sätt att sätta bonus. I företag med mycket interdependence mellan affärsenheterna kan bonussystem som enbart ser till lönsamheten i den egna enheten vara skadliga för företaget eftersom enheterna är beroende av varandra. Där det råder låg interdependence är sådana bonussystem bra då de sporrar att utveckla verksamheten.

Bonussystem

När bonussystem skall designas bör följande tas med i beräkningarna:
Hur stor skall bonusen vara i förhållande till VDs lön? Bör det finnas en övre gräns för bonusen?
Till vilka mått skall bonusen vara kopplad? Ifall flera används, hur skall de vara viktade?
Hur mycket skall vara bestämt subjektivt?
Hur ofta skall den delas ut?



Concept of business unit strategy

Strategin för en affärsenhet beror på två relaterade aspekter: 1. målet med enheten, 2. dess competitive advantage. Vanligtvis väljer affärsenheter från fyra mål:
Bygga – målet är att ta fler marknadsandelar, t.o.m. på bekostnad av kortsiktiga vinster.
Hålla – behålla nuvarande marknadsposition
Skörda – maximera kortsiktiga vinster, t.o.m. på bekostnad av långsiktiga vinster
Divest – dra sig ur eller helt enkelt sälja av allting snabbt

Olika mål kräver olika management control systems.

Två sätt att skapa competitive advantage:
Låga kostnader, priser
Differentiering

Olika mål leder till olika grader av osäkerhet, t.ex. leder ”bygga” till högst grad av osäkerhet. I fall med hög osäkerhet är strategiska planer viktiga, budgetar kan i dessa företag betraktas vara mindre viktiga än för företag som upplever låg grad av osäkerhet.

Competitive advantage

Som ovan beskrivits finns det två sätt att skaffa sig ett c a. Att välja differentiering ökar osäkerheten för företaget pga. Tre saker:
Att ta fram nya produkter är viktigare för ett differentieringsföretag.
Lågkostnadsföretag tenderar att ha färre antal produkter i sina sortiment vilket renderar i mindre osäkerhet än för de som valt differentiering.
Produktens unika egenskaper blir viktigare för ett differentieringsföretag än för ett lågkostnadsföretag, något som orsakar högre grad av osäkerhet.


Top management style

Managers skiljer sig kraftigt åt i sättet de utövar sin yrkesroll. En del förlitar sig mycket på rapporter, management by numbers, medan andra kör management by walking around. En del vill ha tight kontroll, veta exakt vad som händer, medan andra nöjer sig med loose kontroll, de ser slutresultatet istället för alla delmål. Vad som skrivs i boken är att VD:ns stil smittar av sig i hög grad på de övriga i organisationen.

Den som utformar rapporter och dylikt bör beakta hur VD vill ha dem, detsamma gäller management control systemet, som bör vara utformat efter hur de managers som berörs av systemet vill ha det.


Kurslitteratur

Annons

Yoodo

 
   


Annons